预测方法环境描述法.pptVIP

Topic 09 计划工具和技术 环境扫描Environmental Scanning 浏览大量的信息，觉察正在出现的趋势，以预测和解释环境的变化，并形成一套应对变化的设想。 竞争者情报（Competitor intelligence) 获得竞争者的基本信息： 谁是竞争者？ 他们正在做什么？ 他们正在做的事情对我们有什么影响？ 设想方案 通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。 预测 未来的收入预测 收入预测(Revenue forecasting) 未来新技术的突破。 技术预测(Technological forecasting)，试图预测技术的变革，以及新技术达到经济可行的可能的时间表。 基准化 Benchmarking 基准化 学习竞争者和非竞争者使用的获取优异绩效的最佳方式 基本思想 分析各个领域的领先者的操作方法 然后模仿他们的做法来改进自己的质量。 基准化在环境评价技术中占据非常特殊的地位。 基准化过程 成立基准化团队，确定基准化的对象 确认竞争对手和收集数据的方法 收集内部作业数据，收集外部其他组织的数据。 分析数据，找出绩效的差距并确定原因 制定和实施行动计划，最终达到与其他组织相当的标准。 Topic 09 计划工具和技术 计划的工具——预算 Budget 一种将资源分配给特定活动的数字性计划。 采用货币单位作为一种共同的预算 有利于获知生产或市场营销部门的活动，指导组织各个层次上的活动。 预算是一种计划工具，适用于组织各个层次上的管理者。 预算的类型 收入预算(Revenue budget) 收入预测的一种规划未来销售的预算，每种产品的产量乘以它的售价即可。 费用预算(Expense budgets) 列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用额度分配给每种活动。 利润预算(Profit budgets) 将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。 预算的类型 现金预算(Cash budgets) 预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支。 揭示潜在的现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余 资本支出预算(Capital expenditure budgets) 预测未来的用于资产、建筑物和主要设备的投资需求， 区分出最重要的资本项目， 保证满足到期的资本支出需求 预算的类型 固定预算 固定预算(Fixed budgets)基于单一的特定业务量的假设上的预算 可变预算 可变预算(Variable budgets)，专为处理随业务量变化的这类成本而设计的预算方法。 预算方法—增量预算 Incremental budget 两个显著特征 逐层分配 基金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动。 逐年累加 增量预算是以上一期的预算作为参考点，在上一期预算的基础上决定本期预算的增加量 增量预算的局限性 缺乏有效的针对性 最容易掩盖低效率和浪费 预算算方法——零基预算 Zero-base budgeting （ZBB） 零基预算过程包括3个步骤： 将每一个独立的部门活动作为一个决策包。 按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。 按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。 决策包(Decision Package) 决策包是识别和描述特定活动的文件，由部门管理者负责制定。 活动目的的陈述， 活动的费用， 人员需求， 绩效衡量标准， 备择的行动方案， 对直接效益和间接效益的评价。 零基预算过程 零基预算的缺陷 零基预算增加了文本工作，花费大量时间 管理者趋向于夸大他认为重要活动的效益 零基预算对规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效 Topic 09 计划工具和技术 作业计划工具 作业计划=进度计划 进度计划(Scheduling）：部门管理者应用进度计划定期地详细计划应该进行什么活动。 各项活动的先后次序， 谁来从事这些活动， 什么时候完成这些活动。 （即 5W1H） 甘特图(Gannt chart) 亨利.甘特开发的一种线条图 横轴表示时间； 纵轴表示要安排的活动； 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。 负荷图(Load chart) 横轴——资源占用情况（时间） 纵轴——列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等） 负荷图是工作中心的能力计划 管理者用负荷图计划和控制生产能力 适用于数量少、相对独立的活动或项目安排 计划评审技术（PERT） PERT网络是一种类似流程图的箭线图 描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或者相关的成本。 适用于活动或项目的数量多，而且相互联系的大型项目的进度计划。 构造PERT网络的三个概念 事件(Events) 表示主要活动结束的那