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一种更少插手干预的并购后整合方法一些亚洲企业采用一种不同的方法来实施跨国并购。作者简介致函编辑一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。在西方企业中，不同的并购交易之间，整合流程可能差异极大，但是，收购方必须尽快进行整合却是一种不容置疑的信条。否则，从逻辑上说，它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前，就已丧失交易的势头。然而，在亚洲，却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。仅在2009年，就有并购值达1,450亿美元的1,900多宗交易采用这种方式，这一趋势值得注意1。在最近的一次考察中2，我们估计，在亚洲所有的并购交易中，大约有一半都远远偏离了合并后管理的传统模式，这种模式旨在快速实现一体化，最大限度地获取协同效益。超过1/3的亚洲并购交易只涉及有限的职能整合，而且，其关注重点并不是在各个领域（如采购）获取协同效益，而是将企业的稳定作为压倒一切的重中之重。另外，还有10％的亚洲并购交易完全没有进行任何职能整合。按照发达市场的标准，这种做法至少是违反直觉的。如果不能在最初的合并后大改组中获取潜在的协同效益，那么，收购方等待的时间越长，这种希望就变得越渺茫。例如，通过自然减员方式一个人一个人地逐一替换现有管理团队，可能需要耗时数年。推迟整合可能会冒重要客户流失到竞争对手那里，或削弱人们对合并的信心的风险3。因此，为什么要购买一家企业，然后又基本上把它扔下不管呢？这个问题的答案在于，一些亚洲收购者优先考虑的问题往往与西方收购者明显不同。亚洲企业的高管更习惯于内生性增长，而不是通过并购进行扩张，出于可以理解的原因，他们希望尽量减小短期的失败风险。他们打算用立即获取协同效益的好处来交换开拓新的陌生地域、产品线和能力的优势。这些缺乏经验的收购者也能借此获得一些喘息空间，使自己可以学习如何在不熟悉的新环境中有效地运营。在许多情况下，他们收购的是在一个新地域的完整的企业，因此，其价值创造取决于企业的稳定性和企业的增长——而不是取决于（比如说）广泛的削减成本的努力。然而，这种亚洲式做法也会导致围绕整合工作的一些困难抉择越积越多。判断它对价值创造的影响可能还为时过早。传统的并购常识表明，对合并后管理采用一种无为而治的方法很少会是最佳的长期抉择。那些采取这种做法的亚洲收购者日后可能需要采用更全面的整合计划，而作为推迟整合的后果，这将更具有挑战性。不过，如果收购方最终成功地实现整合，他们也将降低短期的收购后风险，而不会严重损害其长期利益。不同的动机欧洲和美国的企业都采用一种通用的整合方法，作为公开上市公司，它们需要满足加强内部管理和提供业绩季报的要求。投资者通常会预期，很快就有证据表明，管理者正在积极协调整合工作，从而使其产生协同效益。在讨论整合规划的会议上，很少会听到“放慢节奏”和“谨慎从事”这样的话，尽管在西方分析师当中，日渐激烈的争论正开始认真权衡展示短期收益的压力所带来的风险。相比之下，亚洲收购者通常感到，向资本市场展示短期成果的压力要小得多。其原因是，要求提供业绩报告的频率不那么频繁，或具有不同的所有制结构（如家族控股或国家控股）。与一般的看法相反，这些并购交易很少是单纯的金融组合投资：在我们研究的所有交易中，除了5％的交易以外，其余都有清晰表达的商业理由，类似于在西方的收购中，可能预期将如何产生协同效益的理由。有一半的交易所披露的理由是企业扩张，进入一个新的市场（包括新的地域）4、一个相邻的业务线，或一个相关的业务领域5。超过20％的交易给出的理由是收购一种新的组织能力；其他18％的交易理由是获取稀缺资源、或垂直整合以确保供应的安全性，或同时包括这两种理由。采用更少干预的方法，使收购方能够进入自己经验有限，以及管理层感到很难实现全面整合的地域或业务。因此，收购方面临在投资回报最大化与失败风险最小化之间的两难抉择。在所有这些情况下，一个在目标企业所在的地域或行业只有很少经验或完全没有经验的谨慎收购者可能有理由判定，与损害并购所希望实现的价值之来源的风险相比，快速整合的弊大于利。例如，考察一下2006年一家中国工业企业收购一家欧洲企业的案例，就能说明问题。虽然该行业以往的历次收购中积极进行企业重组的跟踪记录表明，积极重组的这种整合方式可以产生巨大的协同效益，但中国收购者也同样清楚其负面影响。该企业的总裁认为，没有必要任命一个中国团队来管理在欧洲新收购的企业，因为他注意到许多曾经这样做的中国收购者在其海外投资中都遭到失败。少插手干预我们研究的许多收购都遵循一种类似的模式：收购方试图尽量减小整合行动的规模和对目标企业的影响，使其大部分业务运营和组织结构保持完整不变。收购方尽可能做到不碍事，低调行事，只重点关注几项其管理层认为将获取大部分可获得的短期价值的协同效益。我们观察到这种做