案例1-1：EG公司案例.doc

案例: 通过财务管理提升公司价值——美国E.G公司案例分析 公司背景 业务 EG公司是美国一家公司，1992年销售额为35亿美元。主要有三个部门：消费品、饮食服务、家具。其中消费品部制造消费品，并直销给杂货店；产品占有市场优势，多数产品占有40%的份额；品牌响亮，深受消费者欢迎。家具部门有八家公司，都是10年前收购过来的；这8家公司独立经营，使用收购前的商标；都属于中等竞争规模；EG公司计划将这8家公司整合为一家，建立统一品牌；消费品部门的经理们对此很有信心，原因是其他竞争者已经这么做了，并获得了持续的高收益。食品部门连锁网络规模不大，同时为一些大公司提供饮食服务；食品部门主要是EG公司自己建立起来的，另外小规模收购了一些；该部门有一定的利润，竞争十分激烈；食品部门的经理们认为，食品业是EG公司的希望所在，因此制定了雄心勃勃的扩张计划和资本支出。 此外EG公司还有物业开发公司、消费信贷公司、小报社。 财务业绩 销售和利润情况见图表1和图表2 图表1 2、股东收益与股价 平平常常。股东收益率为10%，低于市场水平和可比公司的水平。 股价滞后于市场。如果以1987年底作为100，那么标准-普尔指数到1992年底时上涨到200，EG公司的可比公司股价也增长到将200，而EG公司增长到140。有60的差距。因此投资者不满； 财务分析家们不满，特别是考虑到EG公司消费品的稳固地位。 图表2 新任总裁拉尔夫与资本运营策略 确定变革的5个关键步骤 实施第一步骤：差距的确认 与市场相比的业绩。 与其他公司相比的业绩。 已经研究，拉尔夫发现，1986-1991年间，EG公司大规模收购家具公司。每次收购相对于市场和可比较的公司而言，EG公司的股票价格都下降。市场根本不相信收购会给EG公司带来任何价值。被收购公司股票价格上升，EG公司股票价格下降，说明收购是把EG公司股东的钱，送给了被收购公司的股东。 事实上，EG公司收购这些公司后，没有做任何事情，被收购公司自然不会比收购前价值来得高。 从权益资本收益率来讲，消费品部超过35%，家具业的收益率持续下跌，食品业的利润额在增加，但权益资本收益率却很低，原因是资本投资增加得更快。 从现金流量的分布情况来看（现金流量情况见表3），大部分的现金流量由消费品业产生，而其中大部分投放到了家具和食品业。消费品业的再投资比率很低。说明，EG公司从高资本回报的产业中拿出现金，用于低回报的产业。 图表3：EG公司现金流量表 总现金 流量 总投资额 自由现金 流量 税前权益 资本收益率 EG公司 947 1008 -61 16% 消费品 675 262 413 37% 食品 103 257 -154 12% 家具 152 416 -264 8% 报社 96 41 55 30% 物业 26 25 1 16% 贷款 13 2 11 14% 公司总部 -118 5 -123 n.a. 关于市场确认。 拉尔夫阅读了股票分析家近来就公司状况所写的全部报告。拜访主要分析家，征求看法。结论是，分析家的看法与拉尔夫的看法不谋而合。 实施第二步骤：内部改进 分析各个部门的价值。基础是得到未来的预期现金流量。EG公司有两套现金流量折现评估。 一是根据历史绩效进行现金流量的推断；二是假设公司能够实现未来计划来推断未来现金流量。 根据历史绩效的推断，见表4 表4 EG 公司1993年的价值组合 单位：亿美元 历史推断 业务计划 差距 消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司管理费 总计 债务 股本价值 股票市场价值 价值差额 占市场价值的% 17.5 3 2 1.75 1.25 0.25 -4.25 21.5 -3 18.5 24 -5.5 -23% 21.15 2.75 6 2 1.5 0.35 -4.25 29.5 -3 26.5 24 +2.5 +10% +21% -8% +200% +14% +20% +40% 0% +37% +43% 结论是： 基于历史状况推断的总价值，大大低于EG公司在市场的价值； 食品业过去几年的价值远远低于公司投入的成本。原因是收益率低于机会成本； EG公司价值绝大部分体现在消费品业中。 如果公司实现了未来计划，情况会怎样呢？ 结论是，会使公司价值高于市场价值10%。仍然不尽人意。 那么EG公司是否应该执行原来的计划？ 拉尔夫的答案是不：原来的计划好大喜功，按照计划要付出很大的努力，但股东却会认为公司原地踏步。 不同的业务，在执行原计划时，价值增加不一样。 消费品业，增加21%。由于其规模大，会产生巨大的影响 食品业的价值会下降，尽管大幅度地增加网点，销售量和利润收入也都会增加。 家