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台刊介绍台塑集团的管理经验 　　台湾《远见》月刊10月号刊登杨永妙的一篇文章，题为《台塑鱼骨理论治国》，全文如下：　　从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1万亿元、获利稳定的企业集团。　　近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。　　“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。　　麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。　　面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。　　白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。　　24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。　　六轻的人力也很精简，“中油用了1万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。　　六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。　　从挫败中体悟出台塑管理　　王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。　　1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。好强的王永庆勇于追根究进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。　　这个失败的经验中，让王永庆学会三件事：一、必须建立产能规模；二、迅速进行产业的上、中、下游整合；三、凡事追本溯源，向下分析的“鱼骨理论”。　　从此之后，王永庆便一直遵循这套从挫败中体悟出的心得，50年不变。为了推销自家生产的PVC，王永庆成立了南亚塑胶公司，并向上下游逐步延伸，发展成整合性的石化产业王国，同时跨进汽车、电子材料、生物科技、海陆运输、电力能源、医疗及教育等事业，成为国内外有51家关系企业、36家海外投资事业、4家医疗及教育公益事业，员工总人数超过7万人的大型企业集团。　　“王永庆相信数大就是美！”中山大学企管系教授周逸衡分析台塑集团成功的关键之一，在于王永庆懂得在像石化这种“连续生产”的产业里，在讲究规模、产能与成本的产业环境中，运用规模创造优势。　　从财务数据中可以检视出台塑致力发展规模的用心。根据1990年中华征信所公布的企业集团调查中，排名第四的台塑集团资产总额为新台币1471亿元，而当时位居第一名的霖园集团资产总额高达2636亿元，几乎等于两个台塑。　　历经10年的岁月，企业集团排名面临重新洗牌，台塑集团却出现跳跃式成长，其中的关键就在于六轻工业城的投资。　　六轻的效益逐渐显现　　面积辽阔，六轻园区是一艘24小时运转的基础工业巨舰；截至今年8月底，六轻工业区里共创建51座石化上中游原料厂与麦寮电厂、汽电、机械、锅炉、硅晶园、厨余回收、有机肥料等非石化厂和麦寮工业港。　　有趣的是，2000多公顷的工业区、近百家的厂房里，却不见工人密集进出。几乎每个月要接待一至二个大陆国营事业参访团的台塑集团总管理处麦寮管理部处长曾惠良就笑着说，“这么大的厂区，却看不到什么人，人力精简的管理，让大陆来宾大开眼界”。　　运用先进的科技，从仓储、材料输运都采行电脑系统自动控制，台塑六轻工业区的人力很精简，“有些厂只需要一个人控制就够了。”吴欣哲指出。六轻工业区连扫地的欧巴桑也省了，因为每位员工都有自己的责任区。　　运用自动输送系统既能提高效率，也降低了环境污染。六轻工业区虽然运用火力发电，却看不到一点煤灰，因为停靠麦寮港货轮里的煤，都直接用输送管送进储煤槽；这种原料不落地的运作方式，长荣集团女婿———兆丰金控董事长郑深池在参观麦寮港时都惊呼：“这是我看过全世界最干净的港口。”　　然而，回溯六轻的兴建过程，却是台塑集团成立以来最严峻的考验。“六轻工业区真是无中生有。”因为台塑兴建麦寮，而从高雄返乡的吴欣哲回忆起十多年前的情景