班组长电力学院-130530-t.pptVIP

【日本的防止事故方法】 １．灾害事例教訓 ２．安全提案活用 ３．“吓一跳冒冷汗”小事故征候运动 ４．安全纠正指示书 ５．作业指导书 ７．危险预知活动 ８．５Ｓ运动 ９．设备点检 10. 指差呼称 防止事故方法的比较 【中国的防止事故方法】 １．事故案例分析 ２．施工安全技术 ３．未遂事故活动 ４．安全指示书?整改指示书 ５．作业程序指导书 ６．安全专项施工方案 ７．重大危険源活動 ８．文明施工 ９．现场机械检测 5S 运动 危险预知 训练 现场管理共通方法——5S/6S 1。效率公式： 9 81 25 0 9 制度 执行 效率 效率公式： 效率=制度X执行 2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。 工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。 现场管理共通方法——标准化 提高工作效率 确定性 精度 增 值 标准作业 达成目标质量、交期、成本， 且可确保安全的最好 作业方法 3. 稍作指导、训练 无论是谁都可达到可操作 水平 2. 4. 不仅是新人 老手也必须 遵守作业方法 A.B班共同 的作业方法 目前，最合理 的作业方法 1. 现场管理共通方法——标准化 案例——现场标准的作用 案例2：《一条安全禁令出台的始末》 2008年5月1日，宝日汽车板公司出台了一条“严禁身体任何部位直接接触运行中的设备及带钢”的安全禁令，违反禁令者一律按规定严格考核。 但这条禁令的出台前后历时6个多月，历经反复。 启发: 标准必须能够落实和执行，认真是根本。 案例——宝钢的标准化 案例： 案例： 作业标准的三大表现形式 文件 实物 样本 胶条不能掩盖此螺丝帽 螺丝*8 现场管理共通方法——标准化 哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。 Business Objectives Scrap Jan. Apr. Jul. Dec. Uptime Goal On Time Delivery Goal Goal 企业信息中心 Jan. Apr. Jul. Dec. Jan. Apr. Jul. Dec. TOOLS 现场管理共通方法——可视化 看板管理起源与产生 现场管理共通方法——可视化 行为动作标准化 手语图示 1420冷轧厂剪切机组现场的操作人员，经过长时间的摸索、实践与修改，整理出了一套操作性强、适合现场、简单易懂的手语方法进行信息的传递。 机组操作工发现钢板脱方度超出标准需进行调整时，先按机组报警钮，然后作出图示“钢板切斜”手语通知其它操作员工。 案例——宝钢的标准化 现场管理通用诀窍——变更 在不断的市场互动中去构筑 高效解决问题的核心能力 解决 问题 以人为本 根除浪费 持续改善 CFT跨职能工作团队 提升班组长执行力与现场管理能力－解决问题能力 品质水准 时间 维持: 1.管制5M 2.纪律 /落实标准 3.第一次就做对事 品质提升 DSDCA DPDCA 解决问题八大步骤 改善: 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费 DPDCA 改善循环 改善. 维持 提升班组长执行力与现场管理能力－解决问题能力 5why 为什么没有专职人员负责资源调配？ 双休日，负责资源调配看板的人员休息 4why 为什么难以掌握人员和外包队伍的去向？ 没有专职人员负责资源调配 3why 为什么双休日队伍难集合？ 离岗、值班人员难以掌握外包队伍去向 2why 为什么准备时间长？ 当天是周六，队伍难集合 1why 为什么抢修时间长？ 抢修准备时间长 问题：抢修时间长 案例－TOYOTA的5Why 细化 5W+1H 谁（Who） 什么（What） 哪里（Where） 谁做？ 谁正在做？ 谁应当正在做？ 还谁能做？ 还谁应当做？ 谁在做3-Mu？ 做什么？ 正在做什么？ 应当做什么？ 还能做什么？ 还应做什么？ 正在做哪些3-Mu？ 在哪做？ 在哪做完？ 应当在哪做完？ 还有哪里能做？ 还应当在哪做？ 哪里正在做3-Mu？ 何时（When） 为什么（Why） How（怎样） 何时做？ 何时做完？ 应当何时做？ 还能在其他什么时候做？ 还应当在其他什么时候做？ 有时间做3-Mu吗？ 为什么他做？ 为什么做？ 为什么在那儿做？ 为什么那时做？ 为什么那样做？ 思维方式是否存在3-Mu？ 怎么做？ 怎么做完？ 应当怎么做？ 这种方法能用到其他领域吗？ 有没有其他方式？