综合总结..docxVIP

总结工作中时常会出现种种因素，使你的下属感到无法安宁，如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。 　　我们不妨把员工归纳分为下面四种： 　　稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。 　　矛盾型：认为工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的和集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。只要员工觉得改善合理，自然会消减不安的感觉，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。 　　游离型：认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及自我工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的原因。例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作。而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，也是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，工作的横向扩大，工作丰富等方向的延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。 　　滚石型：由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不快乐。这种心理如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋忧份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。让他挑选认为比较有缘的主管，调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，可由比较接近的同事劝导。再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。 只有当消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力.当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司忽视它的存在，随口“你来一下”等称呼无形中隔开了员工与上司的距离。因此，领导者要正确地记住下属的名字，并且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。志同道合才是最佳组合(1)目标明确 　　成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，并经常和成员一起确定团队的目标，且竭力设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。 　　(2)各负其责 　　成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色、行动对目标的达成所产生的贡献、彼此的要求，从而更自主的避免角色冲突、重叠现象。 　　(3)强烈参与 　　人性心理：“有参与就会受到尊重”。成功团队成员身上散发出挡不住的参与狂热，积极、主动，通过参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。 　　(4)相互倾听 　　有位负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！” 　　(5)畅所欲言 　　成功团队的领导人会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都被冷嘲热讽的。(1)对人的权利要有坚定的信念，永远维护别人的权利，即使对那些与你见解不同的人也不例外。永远牢记，你不必因为与别人意见不合就感到不高兴。 　　(2)永远尊重每个人的尊严，不管他或者她是什么人。对待每一个女人都像对待一位夫人那样，对待每一个男人都像对待绅士那样。 　　(3)对人类福利的各个方面要表现出永久性的兴趣。 　　(４)对待新认识的人要像对待老朋友和家庭成员一样有宽厚慈善。 　　(５)绝不能用自己的尺度去衡量别人的快乐与否。 　　(６)不要自私，更不能以自己为中心。 　　(７)不要建立你自己的对与错的标准。灰暗的方面多于纯黑和纯白的方面。 　　(８)要保持健康、积极向上的学习兴趣，尤其是要学会如何帮助别人。 　　(９)要允许没有经验。学习是一种缓慢而反复的过程。不管你的业务或者职业是什么，都必须记住，只有通过做才能学到东西。 　　(10)在无关紧要的小事上要谦让，但在原则的事情上必须坚定地站稳立场。 　　(11)无论何时、何地，只要你有可能帮助别人，就尽力帮助好了。 　　(12)要寻找人的内在品质，不要从某些外部品质来判断一个人，那样会把你的思想引向歧路。 　　(13)不要因为自己不能完成工作就不去做。 　　(14)要接受你无法改变的事