案例一 某软件公司的进度计划控制..docVIP

案例一 某软件公司的进度计划控制 问题1 答： 1、进度计划进度计划是项目管理人员根据工作的持续时间和工作之间的逻辑关系制定的工作计划。好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响。进度计划错误的两个主要原因如下。 　　(1)工期估计过长。进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难按时完成项目。首先,不确定因素对任务计划的影响。由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成,一般考虑安全因子,做出了最悲观的时间估计。任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。 　　(2)工期估计过短。软件的工期估计一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的复杂度和历史经验,使工期的估计更合理更接近现实情况。项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果,容易导致项目处于混乱状态软件项目估计时间过短一般由两个方面的原因造成:一是由于公司和同行竞争,为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估计过于乐观,没有从技术方面做一个具体全面的分析,只是凭借以往的经验估计。 　　2、项目需求的分析 　　项目的主要风险来自于不准确的需求。没有清晰的项目目标,导致了在开始就没有找准项目的范围,范围不对就很难按时完成任务。造成这个问题的主要原因有两个方面:一是计算机程序设计人员缺乏项目所在行业的专业知识,不能准确的理解客户的需求,造成需求偏差。另一方面是客户在开始时没有清晰完整的项目目标。为解准确、完整的需求,就要对项目的需求做细致地调研。实际上有很多项目常常是在对项目没有很好了解的基础上,就急于和客户代表进行正式的谈判。合适的做法是,首先在和客户代表沟通前,先了解一些反映客户业务的资料和相关书籍,有针对性的阅读,弄清客户的业务流程及每一步要达到的功能。如果对某些费解的术语和业务流程的具体细节不是很清楚,可以让客户方带领参观业务流程。这样准备工作做完了以后,再进行正式的洽谈,从而提出具有针对性的问题或关键的问题,用户也会轻松,准确的回答你所提出的问题。作为有益补充还可以用无记名问卷进行调查,因为在无压力的情况下需求更接近真实。但在调查过程中可能由于各个部门只强调本部门,导致不能得到一个系统的完整的认识。这时需要综合分析所得到的调查资料,找出它们之间的关系。 　　3、项目团队管理 　　项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。除了通常的一些制度管理外,树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。让项目团队成员知道项目的价值,完成项目所具有的意义。通常人们都有实现自身价值的欲望,并为之而接受挑战,这就是一种挑战意识。管理要做的工作就是鼓励这种意识,就是让大家明白自身价值的高低是通过项目完成的好坏来体现,从而将个人与事业紧密地联系。项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到自豪,同时为了不断获得这种自豪感,他们会更加努力的工作接受新的挑战,从而形成了一个良性的循环。 　　建立良好的沟通。良好的沟通是协调各方面的润滑剂。项目经理做了一个很好的计划,不和团队成员沟通,团队成员不理解,不会对此积极响应,或是按自认为对的方法去做,这都可能导致恶性循环,项目很难继续下去。比较合适的做法是,确定项目成员的沟通需求,再找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。 　　增加团队的凝聚力。凝聚力实际上就是一种团结协作的精神。比如做某项工作的人A遇到了困难,而有B可以轻松解决这个问题,但B不愿贡献出自己的技术,导致项目出现问题,这就是缺少凝聚力带来的后果。要让项目团队成员像一个整体一样工作,互相帮助!互相尊重,更不能因完不成任务而互相指责。项目中的成员应有团队观念,也就是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。 　4、进度控制 　　在这里所讨论的是一种进度控制的新技术——关键链技术,这种方法是不但考虑了子任务之间的逻辑关系而且考虑了人力资源约束时间最长的路径。关键链技术主要考虑以下几个方面: ?? 第一,削减安全因子,设置项目绶冲区。已有人做出过统计,安全因子项目延期的主要原因之一。因此为了按时完成项目必须对每一任务计划时间进行削减。 　　第二,不能让非关键链上的工序制约关键链的工序,设置供应缓冲区。在实际的项目中,大部分影响关键路线的问题并不发生在CC(Critical Chain关键链)上,而是发生在供应路线上。解决办法是在供应路线和CC交汇处引入一个供应缓冲区。 　　第三,为了保证关键链上的工序,设置资源缓冲区。资源缓冲区设置在关键链工作的前面,目的是保证当关键链上工作开始执行时需要的资源就绪。在现实中采用资源预报机制,即在关键链上工作的前序工作开始执