能力需要计划..docVIP

能力需求计划(1) 天津大学 周玉清 物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划(Capaci ty Requirements Planning,简记为CRP)的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。 能力需求计划的编制过程如下: 1、能力需求计划的输入数据 输入数据包括:已下达的生产订单,MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心文件,工厂日历。 2、编制工作中心负荷报告 (1)编制工序计划 以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤: ①从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息从已下达订单文件得到订货量和交货期?,例如,部件A订货量是60,交货期是工厂日历第420天。 从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间和加工时间。部件A订单需要在两个工作中心(1号和2号工作中心)上加工两道工序(工序10和工序20)。 如下图所示: @@TGIF;表1 从工作中心文件获得排队时间和工作时间?@@TGIF;表2 ②计算负荷 为了计算每道工序和每个工作中心的负荷,需从工艺路线文件得到单个零件每道工序的定额工时;从订单文件得到生产数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时间。 对部件A计算如下: 工序10加工时间?60 1小时=60小时 工序20加工时间?60 0.5小时=30小时 将准备时间加到加工时间上,就可确定在每个工作中心上每道工序的负荷: 工序10———工作中心1: 60小时+12小时=72小时 工序20———工作中心2: 30小时+6小时=36小时 ③计算每道工序的交货日期和开工日期 为了编制计划,可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中。将每天计划工时乘以工作中心利用率和效率得到每天可用标准工时数,假设一天8小时,利用率?0.85,效率是0.88,计算如下: 8×0.85×0.88=6标准工时/天 于是可算得工序10加工时间为10天,准备时间为2天。工序20加工时间为5天,准备时间为1天,第420天为工序20的完工日期,减去传送、加工、准备和排队时间得到抵达工作中心?2的日期是第411天。于是,第411天就成为工序10的计划交货日期。重复以上过程计算工序?10的开工日期。如下表所示。?@@TGIF;表3 (2)按时区计负荷 当对所有的订单都编制了计划之后,就可以产生所有工作中心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心负荷,要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。 例如,在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30小时加工时间和6个小时准备时间,即共36小时负荷。在工作中心1,该订单需要60小时加工时间和12小时准备时间,即共?72小时负荷。 按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单和计划订单的准备时间和加工时间加在一起,最终得到为满足生产计划所需的总设备工时或劳动力工时,图1是工作中心负荷报告的例子。 在图1中,已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工时表示由MRP计划订单产生的负荷。总负荷工时为二者之和。 工作中心号?2 工作中心描述 机床 劳动能力?180小时/时区 设备能力?200小时/时区?@@TGIF;表4 工作中心能力=180小时。因劳动能力小于设备能力,所以工作中心能力即劳动能力。 能力负荷差异=能力-总负荷 能力利用率(%)=总负荷/能力×100 @@TGIF;图1?工作中心负荷报告 工作中心负荷报告多以直方图的形式给出,所以也称为负荷例图。如图1的负荷报告可以用图2的形式表示。?@@TGIF;图2?负荷图 能力需求计划(2) 天津大学 周玉清 3.分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷,则必须采取措施解决能力问题,否则不能实现能力计划,如果负荷不足,则作业费用增大。对于流程式工业来说,设备不易关闭?,负荷不足则问题更显得严重。因此,必须对负荷报告进行分析,并反馈信息,调整计划。 (1)对工作中心的负荷和能力进行对比分析 如果有很多工作中心表现为超负荷或负荷不足,那么,能力就不平衡了。在进行校正之前,必须分析其原因。 引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题,也可能是其他问题。 在制订主生产计划的过程中,已通过粗能力计划从整体的角度进行了能力分析。因此在制订能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时,