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企业不能犯的三种错误——企业经营管理自测标尺 人非圣贤，孰能无过？企业亦然。然而，个体的人与企业毕竟还不同。有些错误，个人或许是可以犯的，而企业则不行。那么，作为企业，有哪些错误是不能犯的呢？ 一、致命的错误。 所谓致命的错误，不言而喻就是可以引发企业重大变故乃至死亡的错误。既如此，就非常容易理解了，犯这类错误的人，主要是企业的决策者，特别是最高决策者。也就是说，致命的错误，绝大部分绝大多数时候是由决策者的决策失误而造成的。远的案例如 HYPERLINK /brands/qinchi/ \t _blank 秦池 HYPERLINK /special/jiuye/ \t _blank 酒业，为什么要举超越公司之力去争夺央视 HYPERLINK / \t _blank 广告“ HYPERLINK /special/biaowang/ \t _blank 标王”呢？这本身就是疯狂的。上帝欲让其死亡，必先使其疯狂。！君不可怒而兴师，将不可愠而致战，这就是冲动的惩罚。近的如 HYPERLINK /brands/wugudaochang/ \t _blank 五谷道场，由于扩张太快过猛，出现了巨大的资金链危机——任何企业的资源与能力都是有限的，企业可以实现超越常规的跳跃式发展，却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。火箭的速度的确比飞机快很多，可是，火箭最终是走向消亡的。这样的例子不胜枚举。这类错误，都是“致命”的。一着不慎，满盘皆输啊！有人说，不幸的婚姻各有各的不幸，而幸福的婚姻却如出一辙。企业何尝不是如此呢？成功的企业往往殊途同归，而失败的企业常常各有千秋。但无论是什么形式什么内容的“各有千秋”，其共同点是他们的错误都是“致命的”，绝大多数都是由于决策者的错误决策造成的。越是重大的决策，越是最高的决策者，越要在决策过程中小心谨慎，诚如 HYPERLINK /special/zhangruimin/ \t _blank 张瑞敏说言——“战战兢兢，如履薄冰”。大型企业如此，小企业亦然。 那么，如何减少或避免“致命的错误”呢？首先要依据 HYPERLINK /special/enterprise-development/ \t _blank 企业发展所处的不同阶段建立和采取不同的决策机制。企业在“小学”或“初中”阶段，可能通过 HYPERLINK /special/boss/ \t _blank 老板一个人的经验感觉来决策就非常有效。但是，当企业进入高中和大学阶段时，传统的拍脑袋决策恐怕在大多数时候就不那么灵验了。所以，就需要从个人决策逐步过度到集体决策，从经验决策上升到科学决策。科学决策，一方面是要有科学的决策程序，另一方面是要有科学的决策依据。其次，按照决策的不同类型来权衡决策。凡是有大成的 HYPERLINK /shangjie/e/ \t _blank 企业家，都有一种超越常人的特质：敏锐与魄力，相信直觉。也就是说，很多大成功的企业，往往是因为这些企业的掌舵人在企业发展的战略机遇期与拐点上，贫借个人的敏锐的直觉而做出了重大的决策！从而抓住了宝贵的战略机遇,实现了企业发展的飞跃。这难道不与我们提倡的科学决策矛盾吗？非也。 HYPERLINK /brands/mengniu/ \t _blank 蒙牛的牛总对此做出了非常精辟的概括：“ HYPERLINK /special/honghai/ \t _blank 红海喜逻辑，蓝海爱直觉”。也就是说如果你是在做有关于“红海”的决策，那么往往(全球 HYPERLINK / \t _blank 品牌网)需要靠逻辑与理性，靠科学——通过已知的来推断未知的；而如果是面对蓝海的决策课题时，则恰恰需要直觉——敏锐的直觉。因为这时候你面对的是“未知”的，已知的东西是不完全发挥作用或完全不发挥作用的。而且，等你在充分酝酿，科学论证之后，机遇已经被别人抢去了。当然，我们跳出来说，即使靠直觉，贫借企业家个人的感觉做决策，也不完全是天马行空，去积塔成沙。有此等特质的企业家之所以有如此功底，也是冰冻三尺，非一日之寒。他们是在长期的实践中历练而成的。当他去靠着感觉与敏锐做一项重大决策时——他过去的经验会告诉自己：我过去靠直觉所做的决策，实践证明都是成功的或大部分是成功的。再有，就是借助专家或者 HYPERLINK /special/wainao/ \t _blank 外脑来决策。所谓当局者迷，旁观者清。不识庐山真面目，只缘身在此山中，很多时候，企业的决策者需要跳出自己 HYPERLINK /special/quanzi/ \t _blank 圈子，跳出自己的定势，来求助外力。求助外脑或许会产生一些费用，但是，外脑就往往可以帮你规避风险，可以帮你少走很多弯路——而这常常是最大的成本。当然，借助外脑，一定不要迷信外