附录七：长谷集团标竿学习心得分享.DOCVIP

附錄七：長谷集團標竿學習心得分享 緣起 1978年，來自台灣離島─澎湖的六位年輕人共同編織一個夢，集資1500萬元新台幣，在高雄成立了「」「」、「」1988年，長谷以踏實穩健的經營走過十年房地產市場的榮枯，點點滴滴累積的不只是穩固的建築實力更有帶領高雄邁向國際化都市的雄心。於是，長谷建設推出台灣第一座超高大樓─50層長谷世貿聯合國作為創業十週年一個值得紀念的里程碑，也將高雄正式引領進國際化都市之林。 1998年，長谷秉持著對品質一貫的堅持，在通過ISO9002與ISO14001的國際品質認證之後，更以獲得國家品質獎來作為下一個努力的方向。為了達成這個目標，長谷開國內企業之先河，實行標竿學習，藉由標竿學習的精義─持續改善，來證明長谷追求完美的決心是永不停息的。而這也是長谷邁向弱冠之年時所給予自己更深的期許、、 參、「」、 檢討現行的內部流程。 決定標竿學習子題。 選定最佳作業典範。 蒐集並分析資訊。 實際採取變革行動。 評估績效並進行回饋。 特別值得注意的是，由於標竿學習並不只是單一的事件，它強調的是一個持續的流程。因此，此流程模型是成一個環狀，由第一階段進行到第八階段時；會再一次循環到第一階段由此不斷的循環再生。這個循環的實質涵義是在提醒所有實行標竿學習的企業：追求卓越的過程是沒有止境的，唯有在不斷的看看別人，反省自己的過程中企業才能精益求精，超越顛峰。 肆、(APO)計劃在亞洲推廣標竿學習這個管理工具。並在台灣委託中山大學企管系劉常勇教授以一家企業作為實際推廣對象。由於劉教授與長谷有多次成功的計劃合作經驗，而長谷也希望藉由標竿學習來達成長谷在品質上更精進的目標。於是劉教授便選定長谷作為標竿學習的實行企業，並全程給予協助。協助內容包括了： 在公司內對全體員工進行多次關於標竿學習的內容與實行方法的演講，使全公司上下都能對標竿學習的主題都能有初步的了解。這對將來實際在推廣時會有很大的助益。 協助篩選標竿學習團隊的成員，使計劃能夠由一群彼此專長互補，行動能力強且專業素質高的成員來進行。 對標竿學習團隊的成員給予更實際而深入的標竿學習課程。課程議題著重在標竿學習觀念的釐清、、、、、2、 全體員工的共識：在長谷，員工是公司最重要的資產。長谷在提供員工成 長契機與增進員工福利上是不遺餘力的。因此，長谷的員工對公司都有高度的向心力，他們共同的願望就是讓長谷變的更好。而在房地產市場持續不景氣的大環境之下，競爭更顯得格外的激烈。所有的員工都明白，要想在如此激烈的市場競爭中脫穎而出，所憑恃的無非是持續提供顧客超乎期望的產品價值感受，這必須要依靠長谷在產品品質與服務品質上都要有更精湛的表現，而這也是全體員工所形成的共識。因此，在鍾總裁以身作則下，組織中早已塑造出一種求新求變的組織文化。所有的員工都明白這次的標竿學習計畫是相當關鍵的，相信未來在進行實際的變革時必能夠獲得全體員工高度的配合。 就客觀環境的配合度而言，本計畫有相當好的成功機會。以下便進入實際的標竿學習流程。 伍、、critical success factors , CSF）。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的瞭解，並且已有各部分的績效衡量指標可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。此外，學習的主題數目不能太多，一次計畫通常以四個為上限。另外學習的範圍也不能太過籠統，，應該要明確界定學習的內容。例如，若學習的主題為人力資源管理，會感覺太過空泛，不易切入主題，應該要繼續決定究竟是人力資源管理這個大主題內的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓練等等較明確的議題。 由於在決定本次標竿學習的主題時，標竿學習團隊尚未完整組成。因為這涉及整個標竿學習流程模型的順序。在這個流程模型中是先決定標竿學習主題再組成標竿學習團隊，而部分相關文獻的流程則是這兩個步驟的順序對調。之所以會如此設計這個流程的原因在於必須要先決定標竿學習的主題，才能依照主題來決定要由哪些人員來加入標竿學習團隊。在本次的標竿學習計劃中是先由鍾總裁指派三位人員負責推動此計畫，他們是：吳光輝（總經理室研發組的特別助理）、、、、、、、、、、、 在標竿學習團隊正式成立後，劉常勇教授曾對團隊成員進行多次關於標竿學習的訓練課程。課程包括標竿學習內容的說明、、、、、「」、。 、The search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance 」這兩本書中針對最佳作業典範所提之建言；長谷由歷屆「國家品質獎」、「品質案例獎」、同業資訊及報章雜誌；篩選與標竿學習子題相關之課題，最後決定外部學習之作業典範詳述如下： IBM：學習客戶服務之管理體系、組織、教育訓練及考績。 中鋼公司：學習銷售