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Cisco 销售文化与流程 Thomas Lam 2000年8月6日 北京 主要内容 销售流程概述 从客户经理(AM)的角度看销售流程 大区经理的周度承诺 大区经理的月度预测跟踪总结 从大区经理(RM)的角度看销售流程 周度承诺演练 月度预测跟踪总结演练 总结 为什么需要销售流程管理 保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例 向管理层提供尽可能早的预警 向销售队伍提供系统的管理业务的方法。 Cisco 销售指标（要求） 预测的准确性 最小波动（或保持销售额呈线性） 销售速度 以承诺替代预测 调高目标 Cisco销售文化 达到或者超过所有的关健指标 在执行过程中严明纪律 永远不需要惊异（或:归避动荡） 行动前做好所有准备 以解决方案为导向 使销售流程运转的必要条件 对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述 严明的管理纪律 管理层定期对流程进行回顾总结或督查 崭新的销售文化 销售文化的重要性 销售流程包括两个活动 周度承诺 月度预测跟踪总结 定义销售流程 销售流程 销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）： 与客户会面(25%) 专家研讨会或演示会 邀请客户去公司美国总部参观等等 确认对方决策流程及其决策人 确认市场活动经费 有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%) 签约日可以预见 完成 Demo测试 完成最终销售方案 (60%) 方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%) 内部管理层做出决定 客户作出选择 完成商务谈判(90%) 在每一个阶段的期望是什么 对每个销售阶段的衡量值的定义 对每一阶段的增长值的期望 每个阶段的汇报（内容） 周度承诺流程 周度承诺流程 每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告 每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告 关健问题对比 上周实际对比承诺 (应保持在95-110%)  本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。） 总结未实现订单（比如未付款）的比例 （占全部订单的比例应少于5%) 总结重要项目的进展 其它市场活动 承诺报表内容 承诺的可靠性程度 (从 90%开始) 所有配置已最终确定 与最终用户签署合同 CISCO 的SI 与第二级SI签署合同 特殊折扣批准 合作伙伴已准备好下订单 客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础 关键指标 预测的准确性 达到调高后的目标 事前有准备的行动 没有惊异（避免动荡） 有序的订单管理---管理订单收尾流程 月度预测跟踪总结流程 每月上交对12个月份的预测 (100% 上交，没有例外) 电话会议汇总上交来的预测 关键问题： 12个月的指标之和达到调高后的目标 通路（或潜在客户）的质量(与上月相比) 通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比） 月份比月份增长为10%应为好（或正常） 月份比月份增长至少应为5% 通路（或潜在客户） /目标的比值应大于：150% (在客户经理与大区经理之间)制订每月行动计划 关键指标 上报制度必须严格遵守，没有例外 达到调高后的目标 通路（潜在客户）增长率 通路（潜在客户）质量 平均承诺与通路（潜在客户）的增长率 每月行动计划 概述结论 意味着重建一个新的销售文化 付诸行动需要付出承诺 快速推进和行动 从客户经理（AM）的角度看Cisco销售流程 从公司整体角度对销售的期望值 预测的准确性和线性增长（最小波动性） 管理健康业务 承诺得到兑现 客户满意 从公司整体角度对销售的期望值 预测的准确性与线性（最小波动）, 因为 ： - 便于进行业务管理 - 保证公司的稳定增长 - 保证生产活动有备而战 从公司整体角度对销售的期望值 管理健康的业务: - 理解调高的目标 - 有计划的市场活动 - 修建通路（建立潜在客户） - 周度、月度、季度承诺 从公司整体角度对销售的期望值 兑现承诺 从公司整体角度对销售的期望值 客户满意 - 最终用户满意 - 合作伙伴满意 * Presentation_ID ? 1999, Cisco Systems, Inc. * Presentation_ID ? 1999, Cisco Systems, Inc. 公司