研发人员团队建设管理方法和技巧.doc

研发人员的团队建设管理方法与技巧 　　为什么研发团队的管理很重要? 　　新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是有什么样的开发团队就有什么样的新产品这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 　　研发团队有哪些形式? 　　新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型(见表1)：表1 新产品开发团队类型新产品项目性质 团队类型 团队特点 管理要素新平台产品开发 独立的专职团队 独立于企业日常运营 保持独立性财务目标完善现有产品线 跨部门临时团队 开发工作与其他日常工作并行 部门协调机制产品技术改进 技术改进团队 范围最小，方式灵活 把握项目运行的时机 　　跨部门临时团队的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它基本，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以跨部门临时团队的形式出现;说它难于管理，是因为部门之间存在着观念和信息的壁垒，这些壁垒很难打破，而打破这些壁垒，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，跨部门临时团队是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被关在一个舒适的、与世隔绝的空间里，在特定的时间内展开科研攻关. 　　研发团队如何形成好的机制? 　　建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和专家.开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制(见表2)。 　　表2 新产品开发团队的工作机制参与部门 主要内容 关键 备注研发-市场部门联席会议 市场部、研发部门 定期交流所有项目情况，确定开发方向，产生新项目。 长期坚持。 有些企业叫做新产品开发委员会，范围也有所扩大。 　　项目运行会议 项目组所有成员 在某个项目里程碑完成后评估项目运行情况，做出下一步的安排。 完成情况的可靠性。 　　项目回顾会议 项目组所有成员 项目完成或终止后对项目整体运行的总结。 真正明确失败原因。 避免犯同样的错误，形成指示和经验积累。 　　总结报告制度 市场部或研发部项目经理负责 项目每一阶段结束后汇总项目运行情况，并发给每位项目组成员。 保证决策信息的真实性。 　　对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。 　　如何建立研发团队文化? 　　新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求(见表3)。 　　表3 新产品开发的团队文化新产品开发活动的特点 新产品开发团队文化要求创新性 鼓励原创性的工作协同性 鼓励随时随地通畅的交流风险性 重视细节和不同意见时间性 强烈的时间观念和责任意识 　　观察新产品开发团队文化最有效的方法是听，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护;一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制;一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事;一家公司