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战略思维下高校收入管理组织构建【摘要】随着我国高等教育体制改革的深入，地方高校收入管理面临来源单一、投入不到位、外部资源获取严重不足、内部资源配置不当等困境。高校可借鉴企业战略管理的成功经验，探索优化收入管理组织结构，改进收入管理运行机制的现代管理方法和技术，从而增强促进高校可持续发展的核心竞争力。 【关键词】高校收入；战略定位；项目管理；组织构建 近年来，随着高校发展战略不断变革，高校办学规模与教育成本不断扩增，国家财政性教育经费的投入远远不能满足目前高等教育快速发展形势的需要，高校经济格局已逐步实现由国家全额扶持到多元化自筹投资办学资金的跨越式变迁。高校筹资渠道的日益丰富和多样化，使得高校收入组成结构变得愈发多样和复杂，逐渐由财政拨款的单一形式转变为多渠道并存的新形式，具有目的性、合法性、多样性、非偿还性等几个特点，高校以往的传统收入管理模式已经无法适应新形势下财务管理的要求。 如何在政府公共财政管理体制下，以高校发展战略规划为指导前提，积极主动地从战略思维角度，运用现代管理方法和技术，对高校收入管理模式进行创新探讨，已成为高校收入管理的重要课题。文章从我国高校发展面临的困境入手，对收入管理在高校战略管理中的功能进行了分析，并就高校收入管理运行机制及组织构架设计的崭新方法和思路进行了探讨。 一、目前我国高校的发展瓶颈 （一）外部环境因素 1、规范与界定高校分类标准及定位评价标准的政策缺失 由于政府调控不力，没有建立起科学系统的高校分类标准体系，在竞争规则和政策上缺乏引导；高校发展定位不当，未能实现自主办学，引发盲目升格热潮，争创综合型、研究型大学，趋同化现象愈演愈烈。 2、政府公共财政管理体制的困扰 决定我国高等教育财政性拨款数额的主要依据为在校学生规模，由于这种拨款机制导向的单一性无法体现专业间的办学成本差异，进一步加剧了各高校间低成本专业的无序扩张及对优秀生源的激烈竞争，导致了人才培养与社会长远发展和需求的严重脱节。 3、高等教育资源供需之间的矛盾 由于高等教育规模的急剧扩大和国家财政能力的制约，高等教育的政府财政投入一直滞后于规模教育发展的速度，收入来源结构多元化尚未真正实现，高校收入增长率低于支出增长率。在教育成本分担的指导思想下，事业收入主要来源于学杂费收入，增加了学生家庭的经济负担，也成为了引发当今社会矛盾的一大热点问题。 （二）内部环境因素 1、传统财务管理理念与模式无法适应现代高校的发展要求 财务管理“等、靠、要”的观念尚未改变，筹资缺乏统筹规划，收入来源渠道单一，导致巨额贷款，大大增加了高校的财务风险；同时会计核算管理仍停留在收支核算报账型低水平层面上，管理权限层次界定不清，没有形成一整套全面、系统、科学的可操作性强的财务管理制度。 2、缺乏全局及整体观念，资金管理不到位，造成办学资金浪费严重 不顾学校发展的客观实际，缺乏对专业设置及市场就业形势、岗位结构层次的精准把握，盲目扩建校区，随意购置教学科研设备，盲目引进师资，造成财力、物力及人力资源的闲置和浪费，进一步加剧了资金短缺的状况。 二、我国高校发展战略与收入管理 （一）我国高校的发展战略与定位 1、确定高校的使命和目标 高校的发展战略是指，高校在对外部及内部环境的现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划，包括学校的办学指导思想、办学理念、治校理念等，是学校改革与发展的方向指引。 高校的发展目标是由其使命所决定的。高校作为非营利组织，负有发展高等教育，提高人口道德、文化、科学素质，推动社会生产力提高，为促进社会可持续健康发展培养输送人才的神圣使命。在高等教育发展的进程中，不同层次、不同类型的高校所肩负的使命也各不相同，这就决定了不同高校的发展战略，由此为依据所制定的发展目标也各不相同。在国家“优化结构，办出特色”这一中长期高等教育发展方针的指导下，高校应根据自身所处的办学层次、类型及学科专业特色等，形成自己的办学理念和风格，从而确立体现其自身核心价值观的发展战略及目标。 2、制定高校的战略规划，进行战略定位 在确定了发展目标之后，就需要制定战略规划，即设计战略规划来实现这些目标。形成战略规划的理性方法如图表1所示，是一种线性模型，战略的制定和执行都是具体的连续过程。战略管理流程分为三个环节：战略分析、战略制定、战略实施及控制。战略分析是战略管理流程的起点，高校应对其所处的政治、经济和社会环境、内部资源、自身能力及市场竞争等影响高校目前和今后发展的关键因素进行分析、评价，在未来多层次、多领域的教育市场结构中找准自己的目标市场，采用差异化策略，确定具有自身独有性质的特色办学发展空间和战略方向，使其资源配置及内部能力与战略