家具企业规划及车间规划.doc

企业规模与生产能力 企业的生产能力由以下因素所决定： 生产场地； 设备状况； 人员配置； 管理模式； 技术能力； 产品特点。 不同的企业以及同一企业的不同时期，各种因素对生产能力的影响是不同的。 场地 企业的生产场地对产品的影响不大，这样是基于在同样的生产空间里生产能力的弹性较大。 比如上海某家具企业在苏州蒋敦投资了3000多万新建一个家具厂，占地30多亩，设计生产能力为每月300万，初期生产能力只有每月150万。而同样规模的丹东某家具厂，只有每月70万产值，同样规模的广东中山某家具集团实木厂，却达到月产值近1000万。而广州市郊某家具厂月产值同样是150多万，但厂区面积竟只有不足10000平方米。 技术 技术能力对家具企业来说也不是影响生产能力重要因素，一般的技术问题各企业都具备了解决的能力。 设备 设备的选择与决策者的观念有很大影响，并不是所有较小的企业的设备都比较简单和低廉，大企业的设备就比较先进。广东花都华侨镇某大型家具厂，每月有几百个货柜出货，但用的都是功能单一的便宜机器。几十万的机器同样可以创造几百万的月产值，在建厂初期，企业一般会采用更多的人力资源投入而减少一次性的设备投资。实际上，家具企业的设备利用往往只有40%-60%左右，并且越是先进的设备和综合的设备利用率越低。 管理模式 同样硬件的家具，管理水平的高低决定了企业的生产能力和生产效率。实践证明，引入了“MWD”三级计划管理的企业，由于实现了物料的套配供应，生产计划和工序连结紧密，生产能力在同等条件下发挥更大。 人员配置 人员配置对家具企业的生产能力影响较大。深圳某家具厂有10个操作师傅，日产家具13套，如果某一天哪个操作师傅缺勤，当天就会少做两套家具。在小厂里面，工序分工往往不明显，常常一个工人或一组工人完成由机加工到组装的十多个工序。这些工序常常会出现这样的问题；工人难以管理，工人认为自己什么都会，离了自己不行；生产计划无法落实，争抢工价高的产品做，低工价产品无人理会；工资偏高等等。应将工序拆散，每人完成单一工序，变成流水作业，既可以提高效率，又提高了工人单项作业的熟练程度，并且由于单项工作比较简单，所以在人员缺失时很容易找到操作工替代。一般情况下企业的人均产值为每月1-1.5万元左右，管理顺畅的情况下，应达到每人每月2万元。高档材料家具、金属家具产值会更高，有时甚至达到每人每月十几万元以上。 生产成本 家具产品在生产过程中，占成本比例最大的是材料成本、员工工资成本、管理人员工资成本几大部分。前些年家具的利润有30%--50%之多，现在已经大大下降了，甚至个别企业的个别产品是亏本生产的，但由于是多种产品混在一起生产，核算不清，糊里糊涂地干了赔本生产，到头来一算总帐赚了钱，自我感觉依然良好。这种事经常存在于一些小型企业中。 材料成本占总成本的比例大小，取决于材料价值和物料控制工作的力度。在不同的企业中，有一个自己的固定值，可能是30%，也可能是50%，工资成本占企业产值的比例是由企业的工资战略所决定的。比如南海某中美合资企业，将产值的10%作为工资，再将这部分工资按比例分到各个工序。 家具制造中，工资成本占总成本的比例，因产品的不同和所用材料的不同而不同，总体上说，直接人工费用成本占总成本的6%-12%左右，总工资成本占总成本的8%-15%左右。 工资 行业工资水准 总体工资水准受行业劳动力的需求与供应关系的影响。家具制造业，是技术性的要求不高的行业，其工艺与设备比较容易掌握。在广东的沿海地区，家具制造业的生产工人的平均月工资在900-1200元之间，（如杂工、打磨工）最低的约600元/月。（如油漆工、木工）最高的约3000元/月，一般均包吃包住。江浙一带，比如玉环，一般不包吃住，工人均为计件工资，比广东地区稍有偏高。综合地看，小企业员工工资高，大企业员工工资低，这主要是由于以下原因： 大企业比小企业有更大的保障，所以工人愿接受较低的工资而为大企业服务； 大企业一般为流水线生产，工人不需要更多的技术； 大企业工资准时，休假规范； 大企业人员竞争大，并且有更宽阔的人才招聘渠道； 小企业一般由一个人将各工序从头做到尾，技术要求高，所以工人工资也高； 小企业人才招聘渠道不畅。 各个工序工资分配比例 如按实木、板式、油漆、包装分工序段落，各段落的工资比例大约在5：3：5：1—7：7：6：1之间，如按备料、机加工、油漆、包装分为三部分，各部分工资比例大约为1：1：1，了解各工序工资所占比例，便于进行总体计件工资分配，在实际运作时，可根据各工序段落实际人数进行计算。 厂址选择与厂房设计 投资建厂或是旧厂扩建、搬迁，都涉及一个厂址选择的问题，厂址选择是否适合，对于企业今后的发展有着重要的影响。 在为企业进行顾问服务的时候，曾遇到过这样一件事：辽宁丹东一