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平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询 李舒一个常见的问题就是，我们经常会听到很多人问：平台化组织是不是只适合互联网企业，我的企业是不是也可以走平台化的方向？我们做了一个分析，既然平台化组织目的是为了让企业更好的应对不确定性，同时也让这个企业更灵敏的应对整个市场，更好的去创新，那么我们用实验价值和实验成本这两个纬度来看企业到底适不适合平台化组织。环境评估法：三种平台组织?从上图来看：——纵轴是实验带来的价值。即如果去创新和实验一些新的东西，给企业带来的价值是全面的价值，还是对部分业务带来增量。——横轴是时间成本。即如果去创新，做一些新的创新业务，失败的成本到底是高还是低？如果失败的成本非常高，那就应该放弃。如果实验成本比较低，就可能会往平台化组织走得更近一些。举例而言：如果我们企业就是那么几个主要的客户，如果我在他身上做一些创新，可能步子就要放慢一点。——实验型平台化组织（A类）：这是比较全面的走向平台化的组织。这一类组织的基本上符合了我们刚才所说的四个基本特点，它之所以这么做是因为首先其创新的实验成本比较低，同时而创新实验所做新的业务带来的价值却是比较全面的价值。——混合型平台化组织（B类）：创新带来的价值是比较全面的，但是实验、创新成本比较高。这时我们就可以看到一个变形的方式，即混合型，其特点仍然是小前端，但是被后面的大平台更严格的筛选，后面的大平台并没有完全赋予小前端发挥的自由度，而是比较有选择的让小前端选择哪些业务可以做的更大，某种程度上是有控制的平台化组织或者有控制的创新实验。???——孵化型平台化组织（C类）：如果创新成本比较低，但同时创新带来的业务价值针对的是部分的增量价值，这时候我们叫做孵化型。这个比较典型的例子就是传统的业务，某些业务需要走向创新，这时候两边分而治之，对于需要创新的业务，进行完全平台化组织的运作，进行孵化，进行风投。对于比较传统的业务，平台化组织业务价值带来比较小的还是采取传统的方式，所以我们把它叫做孵化型或者分而治之的方式。当然如果发现它的实验成本比较高，同时创新实验带来的价值仅仅是增量的价值，相对来讲价值是比较局部的价值，这时候还是比较接近于比较传统的组织。总结来看，实验型比较前沿，混合型更有选择，孵化型则分而治之。这是对于平台化组织类型和适用场景的分析。全面平台化六个基本运作模式平台化组织也许是一个概念，它的运作方式或者支撑机制又是怎样的呢？通过我们对于目前正在尝试的走向平台化的组织的企业，比如淘宝、滴滴、海尔等等的深入研究，可以归纳出如下的特点。总体来讲，如果是全面的平台化，需要有六个基本运作模式：?第一、对于小前端而言：是创建授权和协调机制，充分赋予前端的自主权利和独立性。第二、对于资源分配：更常见的情况是构建一个类似于风投型的委员会的方式，通过这个委员会的决策将资源快速分配到前端，简化环节，直接向前端赋能。第三、平台层需要构建相对模块化的平台资源市场。这包括两个方面，一方面是整个平台应该变成赋能平台，功能模块化，模块化封装；第二方面平台应该成为随时可调用的资源池。第四、在沟通机制方面：建立点对点的直接的沟通机制，确保小前端和背后的支持能够实现快速便捷的沟通。第五、关于人才方面：更多强调全功能团队或者是比较综合性的人才，因为需要更多的赋能发挥人才的自主性，所以需要完善对于这一类自主型的人才管理机制，以便于更好的吸引全能型人才。第六、从治理的角度：以前公司内部组织中更多谈的是管理，但是随着今后企业的组织越来越走向平台化，管理就要变成治理，治理跟管理有很多不同，治理是定规则，而未不是所有事情都要亲历亲为，抓在自己的手上，而更多的是从规则来构整个平台，然后生态在整体的统一规则下自主运作，是赋权的方式。?这是平台化组织几个明显的特点。平台化组织企业案例关于小前端关于小前端，其很大的特点就是充分的授权和充分的平台自主。像韩都衣舍有三百多个小前端，每个小前端都是完全自驱动，被赋予充分授权，完全像一个小公司的运作模式。小前端基本上集合了产品设计生产运营等等具体的决策权，中间层更多的是进行沟通和协调，管理层则更多是像委员会方式一样进行最终资源的分配，类似风投机制。决策权上下放到这三百多个小前端上。另一个类似的例子是海尔，海尔也做了很多很有意思的尝试，虽然现在还很难说任何一家企业已经全面走实现了平台化组织，但是海尔做了很大的一个尝试，他们有意去打散每个部门团队的体量，把通常意义上的设计、研发、采购、生产部门变成了独立的一些具体的生产小组，或者采购小组，或者前面的销售平台变成不同的销售小组，服务平台变成不同的小组，进行这种打散是在很明显的尝试众多的小前端方式进行灵活独立的运作，也是赋能给小前端。所以在海尔的模式下，外部的小微可以在海尔的平台上的创新，可以利用生态，同时所有的小微企业本身都是网状的连接，都是