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PMC要建立预防系统到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理，又有什么苦衷呢？? ?一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。”仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。”一、质量是由客户决定的?产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1. 满足客户现在的需求：符合特定的规格功能好使用方便外观精美?2. 保障客户未来的需求：经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到?二、质量不是增加成本，而是可以降低成本?人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。?对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：不需要花费检验、修正不良品的成本；没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而有更多生产机会；在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。?三、品质管理?品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。?1. 从不稳定的产品质量抓起?不稳定的因素来源于：人员设备材料方法环境?2. 品质管理基础?（1）标准化标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。统一化通用化系列化简便化?（2）信息化数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。?（3）质量教育持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。?（4）质量成本分析预防成本鉴定成本故障成本?（5）质量缺陷分析轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷?产品质量缺陷严重性分级（6）设备管理设备优化设备保养?3. “三按”、“三检”?（1）“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。（2）“三检”员工自主检验巡回检验员工之间互检?四、品质三大控制?1. 进料控制与库存品质管理进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。1）适时 ?Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2）适质 ?RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3）适量 ?RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。4）适价 ?Right Price，用合理的成本取得所需材料。5）适地 ?Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。?2. 过程控制与SPC—统计过程控制?过程品质管理计划的拟定设备点检与仪器校验首件检查操作人员自主检查过程巡回检查品质异常处理检验记录不良统计分析不良品的区隔与标示控制图的应用限度样品的应用看板管理的实施3. 终端控制与顾客满意最高主管的决心和承诺让客户永远“忠诚于我们”争取品质要求