剃刀上商业模式.docVIP

剃刀上商业模式 题记： 简单粗暴地赚钱，是件可遇不可求的事，得之我幸，失之我命。对于大多数创业企业而言，什么样的商业模式看上去美，做起来实？自己选择的商业模式会不会有小脚穿了大鞋的感觉？商业模式是不断进化的吗？这些都是有趣的问题。韦凯元和赵易天是北京一家音乐教育公司的董事长和CEO，他们都是我的朋友。在过去两年，这两个创业者一直尝试将一项音乐教育领域的发明演化成一种可行的商业模式，或者不妨说，他们在尝试“发明”一种可行的商业模式。过程艰辛，值得关注。 韦凯元自述 2010年6月我才决定创业，但我的创业情结源自18年前。1992年，当我开始写出《坚持》（黑马成长营营歌，倡导某种创业精神）这样的歌时，仍然没有勇气选择音乐作为人生方向。我觉得自己没有受过专业的音乐训练，朝这个方向走到成功的可能性太低。可造化弄人，18年之后，我重燃梦想，不愿错过这不解之缘。我的长江商学院同学赵易天（以中央音乐学院作曲系第一名成绩毕业）于2008年创立新跨乐，源于“音圆数字乐谱”和“音圆数字覆盖条”这两项专利发明，他们花了两年时间测试了数以千计的学员，并最终创造了一套 钢琴课程，它可以使一个毫无音乐基础的人在两三个月内学会弹奏“卡农”这类难度的曲子。 决定和易天合作之前，我们有过三次聊天。第一次我们聊这个发明在学术上是否行得通？第二次我们聊这个发明可能的商业应用范围和商业模式。他希望以这个发明发展成一个类似于“Intel inside”一样的生态圈，可以植入音乐教育相关的行业内容，比如制造乐器的星海钢琴厂。我们画了一张很大的饼，以专利中心，形成一个生态圈，所谓第一流的公司卖标准，这令我心潮澎湃。可当躺在家里的床上时，我却开始怀疑：没有大量的用户，类似“Intel inside”的生态圈就子虚乌有。那么，大量的用户从哪里来？于是我找到易天聊了第三次。 我们探讨了这家公司近期、中期和未来的发展规划。最终的计划是，先建立一个以免费教学视频为主的普及型钢琴学习社区，同时辅以师资培训，即在全国各地培养使用这套方法教学的老师，并让他们开办成人钢琴培训班，采取线上线下结合的方式，培养出大量使用这套专利学成钢琴的学生。然后，Intel inside…… 2010年8月，我们开始尝试第一种商业模式——一种近乎免费的商业模式。几个月之间，我们拍摄好视频，开发完网站，一切准备妥当后翘首以盼，但用户反应却很慢。同时，我们也招聘教师开展培训，后者虽然有些微薄的收入，但相对于网站所需的运营和推广费用而言，实在是九牛一毛。我意识到，如果不进行大规模融资，公司根本无法支撑到我们期望的那一天。 于是，我们开始第二次商业模式尝试。2010年10月，我们在北京建起第一个旗舰店，然后以全国加盟的方式，将原来有较强师资实力的琴行首先发展为加盟店，尽快产生现金流。为此，我们还收购了一家营业了半年的专门采用“音圆数字”钢琴教学法的地面教学公司——北京神州妙乐公司，以它的教学团队为底子，开展旗舰店的建设。由于纯免费的压力实在太大，且对地面教学的尽职调查做得仓促，我们对地面教学点的开设没有进行周详的财务评估，同时对自己的经营能力和资源也没有充分地评估，这导致后来的再次转型。 雨豪感悟 免费的商业模式看上去如此诱人，但对于融资的依赖，某种程度上类似对于毒品的依赖，在指定的时间内让企业达到高潮，这是个高难度动作。新跨乐在商业模式上的勇敢摸索，对我们创业者不无帮助，它同时激发了这样一些疑问： 商业模式是不是越性感越好？ 商业模式有没有量体裁衣大小适中一说？ 商业模式有副作用吗？甚至有毒吗？选择商业模式，是不是如同在剃刀边缘跳舞？选错了，何以疗伤？ 韦凯元自述 我们依托神舟妙乐原有的教学点，在望京地区继续开展教学，同时组织店面管理系统、店面VI系统和教师培训工作，并按照客流量选定望京一家即将开业的商场作为旗舰店入驻之所，开始进行商务谈判和装修设计。 忙碌的同时，我内心感觉并不是很好，北京的租金越来越高，加上老师、运营人员的费用，固定成本非常高，即使每月招到足够多的学员，但如果他们不能及时来上课，那么坪效降低，这生意也不划算。我们的成本、用户的时间、都成了乐器地面教学点的瓶颈。地面乐器培训，只是看上去很美？ 我带着无比纠结的情绪，回到用户那里去寻找答案。最终发现，用户学乐器的困难可以确定为：难度大、费用高、耗时长。换言之，用户需要一个轻松容易、费用便宜、时间可以碎片化自由控制的产品和服务模式。我闭上眼睛，想象一个用户用电脑或者iPad上网学音乐的样子。突然我意识到，我忽略了一个事实，即很多学员单纯依靠我们的视频课程就已经学会了弹琴，而传统的古典音乐学习方式虽然也有网络教学视频流传，但大家还是要完全依赖地面教学才能