电器经销商管理.docVIP

经销商管理办法 为有效开发和合理利用经销客户资源及客户下伸网络资源，正确评价和不断提高客户网络的运作质量，现对经销客户的管理作如下规定。 适用范围 本规定适用于德宝电器、双喜之星非直营类经销商客户。 客户分类 德宝电器、双喜之星经销客户依据经营公司产品情况，分为三类： 经营流通产品类客户: 即只经营公司流通类产品的客户。 经营商超产品类客户：即只经营公司商超类产品的客户。 经营商超及流通类产品客户：即经营公司商超类产品又经营公司流通类产品的客户。 德宝电器、双喜之星经销客户依据自身经营产品的情况，分为以下两类： 专营德宝电器、双喜之星产品客户：只经营公司产品且不经营其它公司产品的客户，即专营双喜产品的客户。 非专营德宝电器、双喜之星产品客户：不仅经营公司产品，而且同时经营其他公司产品的客户。 德宝电器、双喜之星经销客户依据与公司合作的层次情况，分为以下三类： 一级商：指直接与公司签订经销合同的客户，可以直接向公司回款及要货。 二级商：指经营公司产品并直接向公司一级商进货的客户。 三级商：指经营公司产品并直接通过公司二级商拿货的客户。 2008年客户管理重点 核心管理一级商客户，控制重点二级商客户，掌握非重点二级和三级商（包括形象店及终端）客户情况。 重点支持专营德宝电器、双喜之星产品的客户，重点扶持商超类产品客户的经营。 流通类产品客户坚持集中化、规模化经营策略。 客户的分级管理组织形式 总部销售管理部作为客户管理的主管职能部门，负责全国所有经销客户的管理工作。 各区域营销中心负责本区域内经销客户的直接管理工作。 客户选择标准 由目前的混合型客户向快锅产品纯流通客户和电器产品传统渠道和现代渠道相结合的客户分开逐步过度，分别评定其资质，本评定方案只针对我司的一级商客户。 资格审查项目如下： 资金实力：资金是否充裕，经营的资金是否满足任务量的要求，按总任务量除以12（一年内资金充分周转次数约为12），看资金是否达到要求。 达不到要求，有如下三种处理方式供参考： 寻找更为合格的替代客户 要求追加资金投入 压缩区域，减少合同任务量 历史任务完成率 对于老客户，调查其往年的任务完成情况，历年任务完成率在60%以下的，作为优化对象，调整合同标的、调整覆盖区域、调整经销商级别。 银行信誉 无论老客户，还是准备开发的新客户，有不良信誉记录的，坚决不要。 物流、售后能力 要求每一个一级客户必须具备充分的物流、售后服务能力。平均每百万任务大概需要1-2维修服务人员，新开发的客户必须具备配套服务能力，否则，总部不予批准。 经营资历： 同等条件下：经营厨房小家电时间长的，优于时间短的； 理念认同度：要求一级客户认同德宝电器、双喜之星理念，相信德宝电器、双喜之星，紧跟德宝电器、双喜之星的思路。 主推程度： 同时代理若干厨房小家电品牌的经销商，要求必须主推德宝电器、双喜之星。如果忠诚度不够，原则上考虑更换，如果确实无可取代，区域营销中心将加大力度培养中小客户，逐步削弱其实力。 经营水平 考察客户的经营理念、行业口碑和下级网点数量，尽量挑选具备网络资源优势，分销能力强的客户。如果一级客户的合同任务量超过其分销能力，必然导致终端拉力不足。分销能力严重不足的，降低其合同任务量或者寻找替代客户。 政策畅通性 一级客户配合德宝电器、双喜之星政策，该下放到终端的政策必须下放终端，执行不到位者，不合格。 服务水平：要求一级客户的服务意识较好，以顾客为中心。服务水平差者，不合格。 客户开发 区域营销中心要根据区域市场的特点，在区域市场整体规划（基地市场、潜力市场、空白市场）下开展客户开发和维护工作 根据区域市场规划设定客户开发目标：对基地市场客户方向主要是确定潜在替代一级客户的关注，已有合作客户维护，下级客户的开发，协助分销；对潜力市场客户开发方向主要是对已合作的经销商的培养、引导，新一级客户的开发；对空白市场的客户开发，主要是采取重点开发一级客户，拉动区域市场整体销量。 根据区域规划制定新客户开发推进表：区域营销中心要根据区域市场的特点和开发设定的目标，确定新客户开发推进表。 对新客户开发效果的评估和跟进：新客户开发成功后，确定其为潜在客户后，上一级业务经理要协同拜访，解决新开发客户的凝虑，尽快达成合作。新客户开发成功后要定期、不定期的回访，解决客户在合作过程中的问题。 客户档案的建立与管理 各区域营销中心开发新客户、必须详细收集和掌握客户情况，认真填报《德宝电器、双喜之星客户档案信息表》。 区域营销中心、区域经理、客户主任都应对所辖区域建立客户资料的动态管理，定时对客户资料进行更新、传递，中心助理负责客户信息档案的管理工作。 总部销售管理部下设客户管理组负责全国客户信息档案的管理工作，并实施动态跟踪管理。 各营销中心应建立客户资