以人为本 多措并举促公司转型发展.doc

以人为本 多措并举促公司转型发展 ——学习十八大交流体会 上海上电电力工程有限公司 章健 上电工程公司是由原上海三家老电厂中的南市、杨树浦、闵行发电厂的检修部门组成，有过辉煌的历史，作为上海电力检修的排头兵，上电工程公司也曾借电力体制改革的东风，获得了快速发展。然而，随着电力检修市场整体需求趋于饱和，检修中的许多低门槛工种逐步社会化、能源结构调整等多种因素都使其面临转型发展的现实挑战。 企业的转型发展，最终依赖的是人才支撑。于是，以人为本的人才培养计划在上电工程公司应运而生： 高级技能人才的快速培养计划，通过二至三年的时间将一些一线的30岁以下的优秀青年员工快速培养成高级技能型人才。为此，公司专门成立以公司总经理为班主任、以量身定制的一对一带教模式的高级技能人才快速培养班，争取在短时间内非常规快速提高他们的专业实操检修技能和综合素质。同时，针对他们的职业生涯规划，公司还设计了一条“Y”型晋升通道，通过这一行政、技术双轨制人才发展通道，他们未来的职业发展方向既可以是基层单位经理等复合管理型人才，也可以是技师等技能型人才。 提及专业，又引出如今电力检修企业中的一个普遍现象：企业的一些中层干部往往技术能力不行，解决不了现场问题，在实际处理问题时充其量只起到了后勤、协调作用，在某些工作状态中会发生对下属媚下，轻易满足下属要求的现象，由此就会带来许多管理问题，导致基层单位管理水平无法上去，被动工作。 机器是设备，人也是设备，机器需要检修，人则需要考核激励，让公司的技术干部产生“不要被别人轻易复制，否则就要被人替代”的危机感。对此，公司对45岁以下一线生产干部每年定期进行专业考核（重点是应会部分），专业考核不合格者下岗。同时建立强调以专业为导向的干部选拔机制，对干部的选拔任用，其专业水准一定要有所要求，以期他们在基层处理问题时做到游刃有余。尤其公司现正处创新、拓展的关键阶段，这些举措更显重要，这也无疑会使我们的在职干部产生加强学习的需求和紧迫感，从而给能干事的人以发展空间，给混日子的人以心理压力，在全公司范围内真正形成“凭本事吃饭，凭能力绩效立足”的激励员工想干事、干成事的工作环境。 在学习落实十八精神时，我们往往强调要做公司员工的思想工作，我认为，基于EVA的KPI绩效管理工作说到底其实就是要做人的工作，尤其是做人才的工作。正是基于“人”的这一管理要素，采取并实施符合目前本公司发展需要及客观实际的用人、管人机制、规则是公司转型发展的工作切入点和管理关键点。 在这样的公司转型发展背景之下，一个包容的价值观肯定在企业受到欢迎，而“以人为本”是科学发展观的核心，这一理念要贯穿和渗透于公司管理的诸多方面。比如公司要留住优秀员工，不能单纯加薪，还要通过人性的管理，用感情环境留人，让员工有归属感和企业认同感。要知道，员工的需要量是员工个体活动的基本动力。要留住人，管理好人，首先要做的是了解员工的内在需求。要给员工心理“加薪”，要进行公司价值观理念的疏导。 所以今年我们在学习股份公司企业文化的基础上，把力争质量效益双增长，改革发展双突破，进一步提升公司核心竞争力和可持续发展能力，不断实现企业价值最大化，使公司真正形成“正循环”发展机制作为了我们公司的工作重点，为此，我们明确提出“劳动光荣、劳动创造价值”的10条公司价值观理念，以公司员工个人价值的善意挖潜，用人性化的管理善待员工，用制度化的管理提升员工素质为工作着力点，使公司的各项工作管理举措能够迅速有效的贯彻执行。通过各级员工能力素质的提升，进而延伸检修的产业链和价值链，使公司的服务品质得到不断提升，从而满足客户需求，最终使企业价值和员工自身价值得以实现。 上电工程公司是一家劳动密集型企业，这一点显然不同于电厂，我们的任何工作目标、工作设想，都要通过自己双手、通过艰苦奋斗来实现，公司生存、员工发展的价值最终是体现在对公司的产值和利润贡献上，这是始终贯穿公司转型发展的一条主线，也是公司坚持科学发展观的根本所在。 正是基于这样的认识，公司提出了牢固树立诚信服务业主的思想，这也是我们赖以生存的基础。公司积极倡导管理部门为一线部门服务、一线部门为电厂服务的理念，用自身的服务创造公司价值和自我价值，并通过优质服务来延伸检修的产业链，把得到业主的认可作为我们追求的目标。在此基础上，我们实行的是“以业绩为导向、收入凭贡献”的薪酬管理制度。在分配机制上体现多劳多得、效率优先、注重公平的原则，将员工薪酬与其价值创造的实绩直接挂钩，真正实现以员工的劳动和贡献来决定其收入。在35%绩效奖金政策落地实施后，如今公司员工的工作热情焕然一新，增量项目做与不做员工之间的这一块收入差距明显拉大（最多已相差3倍之多），真正增强了员工对企业目标的认同感和归属感，使得我们的员工自发自觉地做好每件事、完成每项任务。 上电