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第十章　實際案例 本章內容 案例1 昇陽科技的供應鍊管理 案例2 寶鹼：經由流程再造，改進顧客 價值 案例3 福特汽車：供應鍊策略 案例1：昇陽科技的供應鍊管理 公司背景：自1982年創立以來，憑藉其獨特的眼光──網路即電腦（The Network Is The Computer?)成為業界最具優勢的硬體、軟體與服務之主要供應廠商，這些產品與服務不但使網際網路更具威力，幫助全球企業能順利「引領到n 階段」，使客戶既使在 n 倍成長的網路效應下，滿足軟、硬體在延展性、可靠性和可行性上的需求。 案例1：昇陽科技的供應鍊管理 昇陽進行的產品擁有二至三主要的差異： 規模能力 開放系統 昇陽專利科技，作業系統進階管理系統（SPARC）微處理器及作業系統。 槓桿製造模式，有三種選擇：「自製或外購」： 零件／系統的購買；廠內組裝。 自製或外購零件／系統；廠內組裝。 購買成品系統：藉由在廠組裝，昇陽能控制客戶的滿意程度。 案例1：昇陽科技的供應鍊管理 供應商管理組織 公司的核心科技是：作業系統進階管理系統（SPARC）微處理器及Solaris 的作業系統。 昇陽的生產組織稱做「全球化作業」，所強調的是由地理性的獨立進而到中心群體。 昇陽有6位的全球資材經理（GCM），每位都負責數十億美元的採購金額，採購類別有：記憶體、顯示器、邏輯IC、轉換器及其他類。 供應商管理組織 資材團隊負責材料零件從買到付款的下列所有程序： 充當昇陽及供應商的聯絡窗口。 與供應商建立良好的關係。 充分了解供應端的科技及生產能力。 了解在負責物料的未來發展。 公司的矩陣架構及四種產品類的產品線責任：(1)桌上型產品；(2)桌上邊產品、伺服器；(3)文書型，及(4)週邊設備。 供應商管理組織 資材經理(CM)的責任 資材經理不只要負責供應商的管理，也要能了解供應商的科技及生產能力。 資材經理的責任如下： 蒐集未來科技趨勢及供應商未來的能力。 與供應商建立良好關係。 根據評分卡及活動項次對供應商評分。 做為昇陽及供應商的聯絡窗口。 在組織內部做供應商的代言人。 供應商管理程序 個別商品區一般都有核心團體稱為層級1的供應商昇陽視為共生關係。 昇陽分享內部的發展資訊，而供應商也在發展初期介入昇陽的科技需求。 昇陽是新科的運用者。 早期的發展階段，昇陽與供應商的關係並非建立在合約上或金錢上，而是為了雙方的未來。 為發展策略，昇陽會拜訪主要的供應商以增加對未來科技發展的了解。 供應商管理程序 供應商確認：昇陽自認是供應商管理的「古老派」因為「競爭會使人誠實」，它認為當資訊分享時，可能要採行策略關係且也要保持競爭關係。 供應商溝通：昇陽非常注意零件規格，由工程部提出並納入詢價文件內。昇陽與供應商會簽署一份協議書，雙方也同意貨件遞送達成的目標，包含四季的降價目標。 供應商管理程序 供應商連絡(計分卡)：昇陽以計分卡的方式影響供應商而非合約及訴訟。 計分卡是供應商管理的最有效的工具。 供應商出貨可能會將不同產品遞送到不同的指定地點，這可評分供應商的運籌分數。 個別料號有個別的得分，再將個別的小計加總得出供應商產品的分數。 昇陽最大的敵人就是不會應付壽命快結束的產品。 供應商管理程序 建立長期關係：建立在長期的信任而非合約或金錢上，而昇陽分享大量的科技及策略資訊於供應商，雙方的共同目標是因為新科技產品的上市所得的獲利。 案例2：寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值 目前已經成為全世界最大、也最知名的消費用品企業之一。 隨著全球化的來臨，寶鹼已經從過去的以美國經濟為主體，漸漸與全球經濟結合。 有效率的消費者回應：使零售商、經銷商、代理商以及製造商有效率的鋪貨、周轉庫存量，以提升效率，降低成本。 案例2：寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值 有效率的消費者回應主要的目的在於拿掉在整個供應鏈（supply chain）運作流程中沒有為消費者加值的成本，將「push」（推）式的系統轉變為較有效率的以消費者需求的「pull」（拉）式的系統，並將這些效率化的成果回饋給消費者。 有效率的消費者回應的實施重點包括在供給面的物流配銷方式的改進、需求面的品類管理改善。 案例2：寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值 案例2：寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值 推行有效率的消費者回應的原因在於目前的市場導向已從製造導向，轉成消費者導向。 在推行有效率的消費者回應時，所必須搭配的資訊工具： 供給面──物流配銷方式的改進。 需求面──品類管理。 工具面──使用之技術。 案例2：寶鹼：經由流程再造，改進顧客價值 供銷雙方皆需精誠合作、彼此互享資料，因此所需運用到的技術即是以此為出發點，包括： 電子轉帳（EFT）。 電子資料交換（ED