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第二章可管理的趋势 模式转换 (Paradigm Shift) I. 电脑模式转换 II. 业务模式转换 I. 电脑模式 II. 业务模式转换 第二章可管理的趋势 1.信息技术的战略影响 2. 整合变化中的技术平台 3. 吸收消化新兴技术 4. 信息技术价值链的外包政策 5. 应用开发过程 6. 3个部分之间的伙伴关系 主题 1: 战略影响 对运营/制造的影响 成本 应对复杂性 协作 技术与产品的整合 对市场营销的影响 产品选择 服务 (例如，订单确认和追踪等) 增值信息 产品定制 挑战 … 处理对利益的主观评价 决定公司位于哪一个象限— 现在和未来 支持 (support) 工厂 (factory) 转向 (turnaround) 战略 (strategic) 如何通过现有系统战略影响的变化和应用开发组合的战略影响的改变来创造4种信息技术环境? 图 2-3: 信息技术环境 主题 2: 整合变化中的技术平台 以下方面的进步 处理能力 数据存储 交流 整合 电脑 电子通讯 办公支持 广播 理由 实际互联 开发涉及到多种技术 整合的机遇 主题 3: 吸收新兴的技术 阶段1: 技术确认和投资 明确感兴趣的技术 试点项目测试 (通常为IT) 阶段 2: 技术学习和适应 用户测试试点项目的技术 此技术能使我们更有效率吗? 阶段 3: 合理化 / 管理层控制 开发支持系统，并控制技术的有效使用 阶段4: 成熟/ 大规模的技术转移 将技术扩展到整个组织 主题 4: 信息技术价值链的外包政策 什么是外包? 外包 通过缔结合同，将: 电脑中心的运营 电子通讯网络 应用开发 交给外部厂商 * 为什么要进行外包? 为了满足管理层要求运营如何更高效、更有效、及更加经济的时候，外包已经成为大多数CIO需要考虑的一种选择 见表 2-3 信息技术的外包 (第30页) 外包的驱动因素 两个驱动因素 重点 (focus) 在于核心业务 价值 (value) 股东 作为一种经济战略的外包 核心竞争力 哪些资源更便宜 需要多大程度的控制 表 13.2 一个以行为为导向的反馈系统的基本目标 效率—以正确的方式做事 (efficiency – doing things right) 减少资源的浪费 减少稀缺资源的使用 鼓励非高峰时期的使用（流量拉平） 防止“错误经济”和非最优化行为（有助于单个部门但是对整个组织不利的行为） 效果—做正确的事 (effectiveness – doing the right things) 使信息技术的使用和组织战略及目标相一致 促进实验、技术吸收和组织学习 促进更加有效地利用过剩资源 促进跨部门的数据分享 促进软件再利用（而不是开发新的软件） 提高用户和信息系统部门之间的沟通 厂商选择范围的扩展 购买专业的服务 购买一项产品 购买一项交易 使用系统整合器 – 以项目为基础 外包 – 以时间为基础 何时进行外包? 哪一项信息系统活动对我们公司的业务具有战略意义? 外包能为公司节约至少15%的成本吗? 我们的公司是否拥有所需要的技术和专业知识? 如果没有，外包可能是获取这些资源的方法 外包能增加我们公司的灵活性吗? 管理层不应该进行外包的活动？ 战略 政策角色 关于何时引进信息系统的决定 对外包厂商的管理 当信息系统部门管理状况良好，并且在信息技术成为核心竞争力的地方 外包的好处 经济 服务质量 可预测性 灵活性 使固定成本成为可变成本 释放人力资源，以进行其他项目 释放财务资本 外包的弊端 控制权流失 战略信息的脆弱性 依赖性 关于外包的建议 签署期限较短的合同 – 不超过5年 对合同转包的控制 有选择地进行外包 希望得到的结果和实施问题 及时 不超过预算 完备的功能 用户接受 满意的成本利润比 低维护成本 可测量性 与其他系统的整合 可再次使用的性能 主题 4: 信息技术价值链的外包政策 为什么自己开发? 根据需要进行定制 保密性 隔离来自外界的伤害 易于调整 领先的竞争力 为什么购买? 获得专业技巧 成本 (一次性) 员工可用于最重要的产品 人员成本 服务性组织的“专业” 管理 可获取服务的增殖 主题 5: 应用开发程序 系统开发过程生命周期 (SDLC) 系统开发(生命周期) 过程 系统分析 系统设计 程序设计 测试 转换 生产和维护 * 系统开发 系统开发 主题 5: 应用开发过程 设计 用户要求或者信息技术/用户提议 分析 (逻辑) 设计 构检 详细的设计 编码 记录 测试 购买 主题 5: 应用开发过程(续) 实施 重新设计 安装 培训 系统测试 操作 接受测试 重新培训 维护 “现代化” 不断改进 主题 6: 3个部分之间的伙伴关系 主题 6: 3个部分之间的