人员任用政策人员任用政策(staffingpolicy)-My数位学习.PPT

外派人員的回任 回任應該是整合的最後一個環節，循環的過程包括挑選人員，對外派管理者做跨文化的訓練，再整合到他們的國內組織，讓員工回到公司與其他員工去分享他們的知識，和鼓勵其他有好表現的管理者去追隨他們的步伐。 Copyright ? 滄海書局 * 管理發展及策略 國際企業經常利用管理發展作為策略工具。當公司要貫徹跨國策略時會增加人員，這些公司需要有強力且統一的合作文化，和非正式的管理網路來支援協調與控制。 新管理者適應公司的規範和價值觀後，管理發展計畫幫助建立一個一致性的合作文化。 公司內部的訓練計畫和各地區輪調的互相影響，可以助長此種風氣分享經驗、非正式網路、公司語言或行話並發展專門能力。 Copyright ? 滄海書局 * 管理發展及策略 將管理者集合在一起一段時間，並輪調到不同的國家各個不同的職位，會幫助公司建立非正式管理網路。 Copyright ? 滄海書局 * 績效評估 績效評估是依據公司設立的標準來評估管理者的績效，而這些標準通常是公司認為對策略實施以及競爭優勢特別重要的要件。 Copyright ? 滄海書局 * 績效評估問題 非故意偏差 (unintentional bias)的存在，使得評估外派管理者的績效非常不易。 母國公司管理者的評估偏差，可能來自於距離及他們缺乏外派工作的經驗。 母公司的管理階層時常不能瞭解國外的作業情形，於是他們傾向於依據硬體資料來評估外派管理者的績效。 由於有這種的偏差存在，許多外派管理者相信總公司的評估並不公平，而且不能完全體會他們的技術和經驗的價值，這也可能是使外派管理者相信國外的工作經歷，不能讓他們的職業生涯獲益的理由。 Copyright ? 滄海書局 * 績效評估的指引 有些方法可以減少績效評估過程中的偏差。外派人員相信由當地管理者進行評估的權重應高於非當地管理者。 當地管理者的國籍與外派管理者相同時，評估可能會比較有效，因為可以減少文化的偏差。 在當地管理者寫績效評估時，母國管理者應在當地管理者完成正式評估之前與其磋商。 Copyright ? 滄海書局 * 薪資報酬 國際企業對於薪資 (compensation)的探討著重於兩方面： 應如何調整薪資，以反映出各國不同的經濟情況及薪資政策； 對於外派人員 (管理者 )的薪資應如何支付。 Copyright ? 滄海書局 * 各國薪資的差異 各國之間的差異，其薪資仍可能有很大的不同。 國家間薪資的差異，增加了國際企業問題的複雜度： 許多企業將薪資架構建立在全球一致性的標準上，用相同的分類系統來評估員工，使用相同的紅利支付與和工作績效無關的利潤結構。 Copyright ? 滄海書局 * 表15.3 26 國的薪資差異 Copyright ? 滄海書局 * 外派人員的薪資 外派人員的薪資 (expatriate pay)，最常使用資產負債表法來分析 (balance sheet approach)。 外派人員的薪資包括了基本薪資、駐外加給、各種津貼、不同租稅及一些福利， Copyright ? 滄海書局 * 圖15.2 資產負債表 Copyright ? 滄海書局 * 國際勞工關係 國際企業人力資源管理的功能就是要處理國際勞工關係 (international labor relations)。 從策略觀點，國際勞工關係的主要問題，就是勞工組成工會會影響國際企業策略選擇的程度。 Copyright ? 滄海書局 * 國際勞工關係 人力資源管理功能的任務之一，是讓企業與工會之間維持和諧及降低衝突。 工會對國際企業最關心的事情； 工會如何處理這些令他們關心的事物； 討論國際企業如何管理勞工關係，以降低與勞工的爭執。 Copyright ? 滄海書局 * 工會關心的事 工會透過集體的談判力為其會員爭取較佳的薪水、較多的工作安全及較好的工作條件。 國內工會對國際企業主要關心的是 公司會不會以將生產活動移到其他國家的方式來對抗工會的談判力。 國際企業會不會將高技術的工作留在母國，而將低技能的工作移到海外工廠。 國際企業企圖自母國引進就業慣例與契約協定。 Copyright ? 滄海書局 * 工會的策略 工會可以採行三種行動，來增加對國際企業的談判力： (1)建立國際勞工組織； (2)遊說國家立法限制國際企業； (3)透過像聯合國這種組織，建立對國際企業的國際性管制。但這些努力都不是很成功。 Copyright ? 滄海書局 * 勞工關係的途徑 國際企業在處理勞工關係上有不同的方法，主要的差異是處理上是採集權或分權。 歷史上許多國際企業在國際勞工關係上是對各子公司採用分權，主要原因是各國勞工法令、工會力量及集體談判力不同，將勞工關係交由當地管理者來做，主要考慮前提是因為集中管理無法有效的處理各國複雜的勞工關係