门店商品存货和补货管理.docVIP

门店商品补货作业与存货管理 正确补货的意义 保证商品正常周转，防止缺货、断货，确保门店正常营业销售。 提高商品周转率，减少占用资金。 合理补货以减少商品积压，降低商品损耗。 二、有关商品陈列量的名词定义 月销量：指商品一个月的销售数量。 最小陈列量（安全存量）：为保证销售而不至于断货，门店货架上所陈列的最小数量，亦为紧急补货点。 = 日均销量 × 紧急补货所需时间 补货点：当商品的可销量低于某一存量水平时，即向配送中心提出补货，这一存量水平即为补货点。. = 日均销量 × 正常补货所需时间 + 安全存量 最大陈列量（最大存量）：指商品在货架上陈列的最高限数量。 = 日均销量 × （正常补货所需时间 +补货周期）+ 安全存量 陈列量 最大存量 补货点 最大存量 安全存量 补货点存量 安全存量 时间 紧急补货时间 正常补货时间 补货周期 三、与补货有关的名词 1、补货周期：前后两次常规补货相隔的天数。 2、紧急补货点：当商品可销量等于安全存量时为紧急补货点存量。 3、补货量 = 最大陈列量 – 现有存量 + 日均销量 × 到货所需时间 四、理论补货方法 1、周期性补货方法： （1）补货周期固定，不考虑补货点。 （2）补货量不固定。 （3）到了紧急补货点，不管是否到补货时间，及时补货。 图示：  2、补货点补货方法 （1）补货量固定。 补货量 = 最大陈列量 – 补货点存量 + 日均销量 × 到货所需时间 （2）补货时间不固定。 （3）到了紧急补货点即时补货。  商品的A、B、C分析法 1、将商品销售额（或毛利额）的百分比按A、B、C分类如下： A类：占销售额（毛利额）80% B类：占销售额（毛利额）20%~15% C类：其余5% 20%左右的商品贡献80%的营业额（毛利额）。 2、此分析方法用于销售额、毛利额、库存管理等的分析 图示 六、具体操作方法 类 别 占销售额 百分比 销售额排名 最大陈 列 量 补货 频率 周期 补货 补货点 补货 A类商品 80% 1-300位 销售量1-100位 3周销量 1周 1周 B类商品 15% 301-700位 1月销量 2周 2周 C类商品 5% 701位以后 1.5月销量 1月 2周-1月 1、根据公司上月销量进行门店商品ABC分析： A 排名前300位 B 排名301-700位 C 排名701位以后的商品 ABC类商品的最大陈列量定义： A 为3周可销量 B 为1月可销量 C 为1.5月可销量 特殊情况： （1）具有明显服用疗程商品最大陈列量不应低于2个疗程量。 （2）促销商品可适量放大库存量。 （3）对供应商已缴费用要求陈列的商品，可按要求执行。 3、补货量公式： 补货量 = 最大陈列量 - 现有存量 + 日均销量×到货时间 4、占销售比、品种数 （1）A类商品占总销售额80%，B类占15%，C类占5%。 （2）根据分析：（公司商品ABC分类） A类商品占公司总品种数约600种 B类商品占公司总品种数约1000种 C类商品占公司总品种数约1500种（除中药） 5、紧急补货方法： （1） 上班时间：由调拨（配送中心主管）直接负责。 （2） 下班及周末时间可向各区中心店紧急调拨。 （3） 如上述条件不能满足，可直接向商品部提出要求。 6、电脑自动补货 电脑根据上月或上季的销售量数据以及各类商品的补货要求自动生成补货数据，店面再根据目前及变化情况作修改后，将数据传回电脑房。这种以电脑补货为主，人为修改为辅的方法，既保持了电脑的快速准确性，又保证了人工的灵活及变化性。 七、店经理对补货作业的管理 店经理本人必须掌握补货作业规范并严格执行。（特别是ABC分析与特殊商品的补货量）。 店经理应对各位员工进行补货作业规范的培训。