上海电气电站设备有限公司上海发电机厂-上海质量技术监督局.DOCVIP

构建有持续竞争力的长效机制 上海电气电站设备有限公司上海发电机厂 上海电气电站设备有限公司上海发电机厂（简称：上发厂），是成立于1995年12月的中外合资企业。企业融合了上海电机厂四十多年成熟的汽轮发电机制造经验和西门子公司先进的技术与管理经验，奠定了在汽轮发电机行业的领先地位。 上发厂主要从事火电、核电、燃机领域的大型发电机产品的研发和制造，以60万千瓦、100万千瓦大型发电机为主导的系列产品均达到国际先进水平，多次荣获国家和上海市科技进步一等奖、国家重点新产品、上海名牌产品等荣誉称号，并出口巴基斯坦、伊朗、印度、孟加拉、越南等国家。 上发厂已具备了可加工目前世界上最大容量——1800MW四极核电发电机和年产量3000万千瓦的生产能力。主要经营指标如：人均产量、人均销售、人均利润均处于行业领先地位。 一、实施背景 （一）成为世界级工厂的必由之路 上发厂在2009年提出了“对标国际一流企业，积极推进世界级工厂建设”的工作方向；并立足成为国内领先、世界一流，在“质量、成本、交货期”方面具有国际竞争力的世界级工厂。 通过与合资伙伴及对标企业-西门子的全面对标，上发厂发现，管理能力上的差距，是与西门子之间最大的差距。因此要成为真正具备国际化运作能力的世界级工厂，上发厂不但要在产品交货期、质量和成本上实现持续不断的优化，更要形成规范化、标准化、系统化的管理体系。 （二）防范市场风险的必然抉择 “十一五”期间，发电设备行业经历了由市场需求拉动的跨越式增长，发展态势已趋于平稳；后金融危机时代，随着全球能源的发展趋势转向低碳环保和再生能源，以及国内外竞争态势的日益激烈，发电设备市场面临又一次巨大的挑战。 面对严峻的市场形势，上发厂必须在内部管理上加强对成本、质量、交货期的事前控制和精细化管理，充分发挥工厂管理的集成效应，提高综合竞争能力，有效防范市场风险。 （三）实现管理创新的必要基础 上发厂在长期的经营活动中，虽然一直通过管理的提升来提高企业竞争力，引进并推行了国内外先进的管理方法和手段，但是，由于管理改进的驱动目标不明确；缺乏机制、体系及长远性的整体思考和策划；管理模块之间互相割裂，不能形成有机的联动；基础数据、标准、制度和流程的缺乏以及管理过程未全面、系统地运用信息管理体系进行动态实时监测，管理改进的效果往往是局部的、短期的、治标的，以至无法固化和长期运作，阻碍了竞争力的提升。因此，在管理上着眼于通过机制的内在驱动力，从系统性、科学性、严密性、合理性等方面去寻求解决方案，激发自我管理、自我完善的积极性，是上发厂实现管理创新和竞争力提升，并形成良性循环的必要基础。为此，上发厂构建了以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制。 二、内涵和主要做法 上发厂以世界级工厂为目标，建立了一套可执行、可测量、可评估、并可持续优化的竞争力提升长效机制，其基本内涵是：以五年滚动规划为驱动，以制度流程和基础数据为基石，以管理改进和信息系统为依托，将战略、绩效管理、测量评估等管理手段有机整合，在工厂内部协调运行的规范化、标准化、持续螺旋上升的闭环管理体系。 长效机制的顶层是工厂战略，以质量稳定、成本最优和交货准时的核心定位清晰展示工厂的竞争能力。机制的中心是四阶段循环的闭环体系，第一阶段是搭建承接战略的五年滚动的规划体系；第二个阶段是责任分层的实施体系；第三个阶段是标准规范的评估体系；第四个阶段是持续循环的改进体系。这四个阶段是个环环相扣的有机整体。机制的根基是制度流程和基础数据。管理改进方法和信息化系统如同机制的“双翼”，为机制注入“飞”的动力。 上发厂以五年滚动规划为驱动的竞争力提升长效机制框架图 （一）搭建承接战略的五年滚动的全面规划体系 上发厂的战略目标是“打造世界级工厂”，战略目标的表现形式为“质量稳定、成本最优和交货准时”。 上发厂多年的实践证明：有竞争力的战略必须要扎根于管理环节，落实到基础流程，并有前瞻性的滚动规划。因此，上发厂基于战略，搭建了以绘制战略图、设定战略KPI和建立专业规划系统为主要内容，以联动性、全面性、滚动性和自主性为主要特点的五年滚动的全面规划体系，将其作为整个机制运作的核心驱动力，由其触发后续的实施、评估与改进。 绘制战略图，呈现竞争力提升的总体规划 上发厂通过平衡计分卡将工厂战略转化为战略图。 第一步，明确工厂的使命、愿景和定位。明确“我是谁”。 第二步，对工厂现状和资源状况进行分析，初步识别管理要素。通过管理要素的识别，明确“我在哪里”。 识别管理要素示意图 第三步，根据管理要素对战略的重要性、影响度、覆盖面、实施预算等，从“财务”、“客户”、“内部流程”、“学习与成长”四个维度选择最核心的作为战略的驱动因素，从而确定各维度中的战略模块，即竞争力提升所要关注的关键要素和内容。 第四步，将有因果关系的战略模块相连接，形成