整车物流统如何攻克“最后一公里”.docx

在国家产业升级的背景下，近十年是中国汽车行业繁荣发展时期，据中国汽车工业协会统计数据显示，从2003年到2013年短短10年间，中国汽车销量由400万辆不断攀升至2000万辆。销量的增长和市场的扩张为整车物流的发展带来新一轮的机遇，同时也对整车厂的整车物流提出了更高的要求。近日，e-works记者采访到东风日产的整车物流负责人吴芬芬女士，她以东风日产为例，总结了近几年整车物流业务的变化与挑战，介绍了汽车行业整车物流的业务流程，分享了东风日产如何借助IT系统不断完善与提升业务管理绩效的方式方法。东风日产的做法对中国制造企业的成品物流运作具有借鉴意义。东风日产面临的整车物流业务挑战?东风日产乘用车公司（原名为东风汽车有限公司乘用车公司）成立于2003年6月16日，位于广州花都。东风日产乘用车公司拥有花都和襄阳、郑州、大连四大生产基地。吴芬芬女士告诉e-works记者，过去十年间，东风日产的发展是跨越式的，由于业务量的提升、渠道面的扩宽，这给物流业务层面带来多方挑战。?首先，物流业务量激增。2003年，东风日产的乘用车年销量仅有6万台车，到2013年的汽车销量已超过90万台，业务量扩大了15倍。这一变化极大地增加了物流业务的管理难度，如整车储运难度、整车物流网络优化与设计难度、订单处理难度等；?第二，物流网络扩大。过去东风仅经营Nissan1个品牌。目前，东风日产旗下除了9大Nissan品牌外还包括1个自主品牌启辰。总部花都工厂作为母工厂，着力于入门级、中级轿车的生产，打造规模化生产工厂；襄阳工厂作为品质标杆工厂，以生产高端车型为主，并计划生产英菲尼迪品牌车型；郑州工厂主导Nissan品牌SUV车型和启辰品牌车型的生产；大连工厂开始投产进口Nissan品牌车型。品牌与不同车系的增加，扩大了原本的物流网络，制造端与供应端的节点的增加，增大了物流运维的难度，例如如何有效收集不同销售系统的订单需求，同时在统一调度的条件下，统筹不同地点的物流资源是东风日产需要解决的难题之一;?第三，信息流与资金流的变化。在2008年前东风日产采取的是库存生产，当整车下线后，再进行车辆分配。到2008年以后采取的是库存生产在线分配的方式，把订单分配的功能，扩展到生产线上，这种变化了改变原有的订单信息流模式，在新的模式下订单计划更加灵活和富有弹性。另外，目前的资金结算除了现金外还包括国内信用证、委托贷款、免息赊销，汽车金融等多种方式。如何确保在新模式下的物流、信息流与资金流的统一运作是管理的难题。?除此之外，东风日产还要解决多个运输环节、与多个物流商的对接与管理、不断提高物流响应速度和物流服务水平等诸多难题。?整车物流策略与信息系统设计?东风日产在制造端的四大制造基地均建有中心仓库，同时根据物流需要，在全国设置逾30个分库和配送中心。在销售端，东风日产需要接收不同品牌的订单需求，运输网络遍布800家汽车4S店。另外，东风日产需要与5家第三方物流商进行信息对接，以确保从整车下线到运至最终客户全过程的完整与通畅。通过对物流现状的分析，东风日产的供应链管理高层们制定了“销售分离/运输统一”的规划策略。?从物流执行层面上讲，整车物流包括两个主要部分：整车仓储和整车运输。如果追踪一辆商品车从工厂下线开始一直到客户受众的过程，可以发现其运输路线经常发生变化，这取决于总装厂、仓库、港口、中转站、经销商构成的地理网络的拓扑结构以及网络上相邻两个节点之间的运输手段。对于不同的运输目的地，整车厂会采用不同的运输手段，如汽运、铁运和水运等，通过不同的运输路线来完成运输，由此带来了整车物流在执行过程中的多样性。?考虑到整车物流执行层面的复杂性，东风日产通过与元工国际合作，并借助其资源团队力量对整车物流信息系统进行设计与搭建。在其整车物流信息系统中主要目标包括，接收来自不同销售公司的销售订单；根据不同需求，同时平衡物流运力等资源，制定物流混板计划；与第三方物流商进行信息交互与费用结算；在途物流跟踪以及品质处理等。?2004年9月，东风日产整车物流系统(VLS)上线，经过数次提升，目前已满足年产150万辆以上的整车物流需求。按照“销售分离/运输统一”的规划策略，VLS支持与多销售系统的对接；同时适应多种融资模式下所产生的不同物流模式，包括汽运、铁运、水运及自提等多种物流方式。?VLS分为VLS物流管理及WMS仓库作业两个子系统。物流管理主要与周边系统(如生管、销售、3PL、财务等)对接，进行订单、转库、租借等的物流管理，并进行品质、费用等的管理；WMS按照VLS的指令进行仓库日常的入库、出库、移库、盘点、整备、单据等的作业，并将作业实绩实时反馈给VLS。VLS(Vehicle Logistics System)是针对商品车或其它需要单台管理的商品，从下线到交付给销售商或专营店(DLR)，