小天鹅如何变美.doc

小天鹅如何变美 无锡小天鹅股份有限公司新落成的工业大楼顶上，挂着两个牌子，一个是“美的”，一个是“小天鹅”，连在一起读颇有意境。而1年前，这里还只是一片荒地。在这座新楼的铁栅栏之外，是别家的厂房，外表已锈迹斑斑，似乎在告诉人们，这个工业区并不年轻。 10年前，无锡市政府实施“退城进园”工程，便为小天鹅在这个工业区里划出了一块地界，希望它退还城市用地。从地图上看，小天鹅旧址距离新工业园有24公里左右，但就是这个短短的距离，小天鹅走了10年。 在10月29日无锡小天鹅新区工业园竣工典礼上，美的制冷集团总裁方洪波演讲时，双手竟激动地有点颤抖。每个从美的来小天鹅工作的员工都深知，1年多的整合历程充满艰辛。这一次，方洪波是亲自操刀者，在此之前美的曾成功并购了华凌、荣事达、江苏春花等多家企业，但都是方的手下去完成的，他只远观。 民营企业整合国有企业，从来没有一帆风顺过。今年7月份发生的吉林“通钢事件”，将这种整合过程中凸显的矛盾，激化到极致，重组之事最后只能不了了之。小天鹅也并非没有经历过重组的失败，从2003年转手民企“斯威特”，到2006年无锡国联收回国有股，小天鹅可谓历经磨难。 但美的不愧是整合高手，至今还未在收购整合上栽过跟头。如今，方洪波用简短有力的话语总结了这场整合，“美的初步完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，小天鹅将取得很好的发展。”从此后，小天鹅将作为美的的洗衣机业务平台，开始运作。预计2009年小天鹅洗衣机将实现销量350万台，同比增长30%，其中滚筒（高端洗衣机）洗衣机同比增长将超过200%。 “更重要的是，小天鹅有了可持续发展的动力。”小天鹅股份有限公司总经理柴新建说，1997年柴新建便在小天鹅工作，他大赞了美的带来的成熟运营机制。在他看来，这是重组获得的最重要成果。 美的和小天鹅的整合算得上是“国退民进”的一个成功案例。在当下“国进民退”压倒“国退民进”渐成主流的时代背景下，小天鹅的案例就更有借鉴意义。 不幸的“婚姻史” 1978年，小天鹅生产出第一台洗衣机，此后便一直占据着中国洗衣机行业龙头老大的地位，它曾创造了一系列辉煌：洗衣机年产量从1990年的4万台增加到1999年的255万台，10年间增长60倍，销售收入增长67倍；连续13年全国销量第一；国有资产增值30倍，并以全行业1/ 50的人员，创造了占全行业一半以上的利润。 然而进入21世纪，小天鹅的翅膀却日显沉重。2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降27%，净利润骤降86%；2002年，其利润总额竟然报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌。这一年，为了贯彻上级组建百亿元大集团的精神，在原材料价格大幅上涨的情况下，小天鹅仍然坚持要完成销售收入100亿元的计划，结果其洗衣机生产越多，亏损越大。 无锡市政府认为，是体制束缚了这只天鹅。当时又恰逢“国退民进”大潮，所以无锡市政府很自然地便决定，用民营企业的体制和机制去改造小天鹅。在这样的背景下，2003年7月，无锡市国资委和民营企业——南京斯威特集团，签订了股权转让协议。2004年3月，后者获得小天鹅集团65%的股权，成为控股方。 如此高的股权转让，事实上正说明了，小天鹅的第一次出嫁，便带着沉重的政治任务：小天鹅要成为无锡市政府国企改制中“彻底改”、“改彻底”的一个样板。但可惜的是，无锡市政府选错了“女婿”。斯威特是一个玩资本的企业，而不是做实业的。借助小天鹅平台，斯威特展开了一系列令人眼花缭乱的并购行动，试图通过不断膨胀的产业来达到小天鹅收入的翻番增长，它甚至扬言要开造小天鹅平板电视。 对于小天鹅企业内部急需解决的一些运营问题，斯威特却很少触及，它几乎保留了全部的高管人员，包括小天鹅集团原来的董事长。或许它想等并购获得的资产足够大时，再思考企业内部的治理问题。这也就是斯威特多次强调的“温泉疗法”。但仅仅1年以后，斯威特便深陷资本泥潭，资金链断裂，优质资产的小天鹅，成了斯威特的提款机。当时，斯威特将它持有的小天鹅集团的股权全部质押给了银行，小天鹅连银行贷款都已拿不到。 2009年1~9月份中国洗衣机零售额市场占比排名（点图片放大） 在小天鹅几尽被掏空时，2006年10月，无锡市政府再度出手，由无锡市国联发展(集团)有限公司(下称国联) ，出资9000多万元托管小天鹅集团。国联是国有独资企业集团，这意味着小天鹅又重新回到了国资怀抱。 斯威特留给国联的，是一个无限膨胀的小天鹅，旗下子公司数量最多时达到57个。但这次教训并没有打消无锡市政府“国退民进”的想法，他们认为只不过是选错了对象。因此，无锡市政府给国联的任务是，赶快再寻找战略合作方。朝着这个方向，国联第一步要做的显然就是，清除掉亏损的子公司，整理出最优质的资产，好卖个高价钱。 所以，小天鹅的第二次婚姻，仍在资本层面游弋，而企