第五章 工作评价.ppt

第五章 工作评价 华中科技大学管理学院 廖建桥 教授 主要内容 工作评价的作用 工作评价的基础：工作分析 排队法 套级法 薪点法 工作评价的注意事项 工作评价的应用 一、工作评价的作用 把按劳分配的原则按一定的方法进行量化 体现内部一致性原则 给劳动者一个说法 二、工作分析 为什么要进行工作分析 工作分析的步骤 如何收集工作信息 谁参与工作分析 工作描述 工作分析是必不可少还是浪费时间 工作分析评价 1、为什么要进行工作分析 工作分析的定义 工作分析过时了吗 工作分析在薪酬设计中的作用 什么是工作分析 工作分析是指收集与某一特定工作有关的相关工作的信息这一系统过程。 工作分析过时了吗？ 最近由美国薪酬协会出资对200多个组织进行调查，发现80%多的组织仍使用传统的工作分析和工作评价方案。雇主们进一步意识到，只要薪酬仍以从事的工作为依据，就需要有一套系统的方案来判断完成了什么工作，更重要的是，已完成的工作存在什么相似性和差异性。 工作分析在薪酬中的作用 在人力资源管理的历史上，工作分析一直被认为是人事管理的基石。每一项主要的人事职能都暗含着工作分析的潜在作用。 工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用 有利于明确不同工作内容之间的相似与差异 有助于建立内部平等的工作结构。 2、工作分析的步骤 利用原始的工作信息 首次视察工作现场 访谈 第二次工作现场观察 合并工作信息 核实工作描述 3、如何收集信息 访谈法 问卷调查法 4、谁参与工作分析 主管 当事人 人力资源部的（新）员工 5、工作描述书 实例：ＺＹ的十个岗位说明书 6、工作分析是必不可少还是浪费时间 工作分析是必要的 没有工作分析薪酬设计就没有评价的平台 工作描述到多细值得商榷，并不是越细越好 工作描述越细，组织机能越僵硬 三、排队法 让评价者按岗位的重要性和获得薪酬的高低进行按队 优点 简单易行 有说服力 缺点 是一种单维度的评价方法，而岗位的因素是多维的 岗位过多之后比较难排队 必须对所有排队的岗位都了解，这样的人很少 在排队时，评价者往往是根据上岗人而不是工作内容来定 排队的方法 一次排队法 两两比较法 1、一次排队法 2、交替排队法 3、两两比较法实例 排队法的讨论 岗位过多怎么办 同类岗位排队 同级岗位排队 四、套级法 确定职级数量与名称 确定职级标准 套级 1、确定职级数量及名称 行政24级 工人8级工资制 大学教师14级 中国移动18级 龙安6级 金彩黔12级 IBM 24～10级 中国的行政管理级别 勤杂保洁（1） 协办（1～2） 主办（1～3） 主管（1～3） 科长（1～2） 副处长（1～2） 处长（1～2） 副局长（1～3） 局长（1） 技术级别 技术员 助理工程师 高级工程师 主任工程师 副总工程师 总工作师 技术职级案例：美国洛克希德公司 工程师：46750 高级工程师：55000 系统工程师：68000 主管工程师：83000 指导工程师：98000 顾问工程师：130000 2、确定套级标准 美国政府通用等级1 所包括的各等级职位的职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自由）开展如下工作： （1）在办公室、商业或财政部门最简单的常规工作； （2）在专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础。 美国政府通用等级9 所包括的各等级职位的职责是： （1）在一般性指导下，开展非常困难并有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督或管理的经验，这种经验必须是：（A）表现出较好的独立完成工作的能力；（B）对一个专门的、复杂的研究对象有基本的、全面的认识；（C）有很大的独立判断的自由。 （2）开展比较困难、有一定责任的工作，有很大的独立决断权，这些工作要求：（A）与大学毕业生相当的职业、科学或技术培训；（B）有很多的其他职业教育、科学或技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能力。 （3）开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。 美国政府通用等级13 所包括的各等级职位的职责是： （1）在行政指导下，开展需要很强的独立判断力、有很大困难和责任工作，还要付出有专门技术性、监督性或行政指导，要求有专门的、监督性或行政性培训或经验，能表现出一定的领导才能，并有杰出的业绩 （2）担任大组织内一个工作难度相当大的部门的总管助理。 （3）在行政指导下，开展比较困难、有一定责任、并需很强的独立判断的工作，要求有职业、科学或技术方面的培训和经验。 （4）开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。 洛克希德公司工程类职级 课堂讨论及作业：中国行班岗位职级定义确定（SMART原则） 勤杂保洁：1500元～1700元 协办：1800元～2000元 主办：2100元～2500元 主管：2500元～3000元 科长：3200元～4000元 提示：可考虑的因素或维度