张云根：便利与新鲜，社区生鲜经营创新之路.docVIP

张云根：便利与新鲜，社区生鲜经营创新之路 　　去年的时候，我担任北京全时便利总裁，今天身份换成了果多美的总经理。除了资本在诱惑我，让我从一个职业经理人转换成为老板，其实更重要的是这个市场在呼唤着我必须做这样一个转型。从1998年开始我从事了15年的大卖场，到2012年的时候，我确实感觉到大卖场发展的困惑。因为大卖场经历了同质化竞争，渠道为王的做法已经被颠覆掉了，整个环境发生了巨大改变。我后来做了便利店，同行们跟我说，张总做便利店太可惜了。但是，我用了三年多的时间把一家28家便利店变成300多家，成为“北京便利店第一”的这样一个便利店企业。 　　做完以后，我有一个最大感受，生鲜发展是便利店真正的核心。我做一个引子抛给大家，下面跟大家正式分享一下我的演讲。 　　我演讲的题目是便利加生鲜――社区经营与创新。我的经历跟捕捉需求变化相关联。2009年金融危机的时候，我已经感受到中国零售发展的问题了。2011年CPI大幅度涨幅，2009年思考的时候已经有能力把握这种变化。但是，2011年的CPI涨幅让我们错过了这个机会。2012年的时候，首先有了双12，我开始敏锐地发现实体门店发展确实遇到了一些问题。 　　下面给大家看一下，实体门店到底遇到了什么问题？ 　　实体发展困局有三个 　　第一，同质化竞争的问题非常严重。我在做大卖场的时候，曾经管过一个大市，下面一个县城人口有20万人，居然1万平方以上的大卖场是5个。而且，最好的大卖场是18万的日均销售额。在过去零售发展过程当中，开店就可以挣钱这种大环境，大市场导致中国市场麻木地发展。最后就是店太多了，你做的我做的差不多。所以?@是一个大问题。 　　第二，互联网的冲击，比较的严重。尤其是对于标准化产品的冲击非常的严重。现在没有办法，还得借助互联网帮助我们传递信息。我们为他们送货等等一些做法。互联网的存在对于中国零售的冲击是必然的，这个是一定存在的。 　　第三，运营能力下降。现在也是在不断地开始反思和检讨我们的应用能力是不是有问题，所以，我们要回归零售本源。我也是总结了三个方面。但是，突然有一天我做便利店三年以后，让我有一个最大变化。这三个是实实在在的我们面临的挑战。但是三年便利店职业生涯让我明白，其实真正给我们带来困局不是我们出问题了，是消费者需求发生了巨大的改变。 　　消费者需求到底有何改变？ 　　消费者需求就是从一站式向便利性转变。早先物质不丰富的时候，大卖场之所以可以成功，最牛的就是一站式丰富产品的购买。我记得我当时从事大卖场的时候，我们一直在标榜这个店18000个SKU，那个店28000个SKU，有很多类似于这样SKU的比较，实际上更多的就是在比是不是丰富？但是，今天呢？同质化竞争是一个问题。更大的问题是什么？消费者真的乐意去我们的大卖场吗？我们大卖场大概可以对商圈辐射的有多远？我估计差不多就是1公里左右，这已经了不起了。所以，到今天消费者认为像过去大卖场一站式购齐时间、空间、计划性上做出详细安排这种束缚性必须要摆脱掉。我要崇尚自由。中国人就是这样的，当他今天在烧菜的时候，没有油，没有醋，“儿子，下去买！”他们渴望自由。 　　同时，今天他们对品质化产品的需求更加地强烈。有很多人跟我讲，中国消费需求已经从单一性变成多样性。后来我发现，其实这种多样性就是一种假象，中国老百姓消费需求真正是从多样性变成了单一性。我会跟大家讲这是怎么回事。就像我们看到的，今天我们国内的便利店3800个SKU。而日资便利店用1500个SKU可以做到日均销售额2万。这个说明什么？不是SKU最多就可以带来好的销售。明显可以看出来，这种变化就是从原有的多样性变成了单一性。所以，便利性未来的发展就是一个巨大的趋势，这种便利性表现出需要中小业态你离我更近。实际上更多老百姓需要什么？需要消费的场所。我们看到了什么呢？我们看到了生鲜传奇、厨鲜生这些超市，其实他们最大的变化就是将过去的大卖场生鲜区独立出来做精品化运营，适应了整体市场便利性的需求。这个是一个新的模式，但是这种模式未来带来的红利非常的远大。 　　我们再去捕捉一下差异。我觉得中国消费现在基本上是分两类，第一类商务型消费。商务型消费的诉求是什么呢？相对要求“物美”，看重附加值，价格敏感度比较低。我经常看见一些小白领，包括我同事，白天在商务区的时候是喝星巴克，晚上到社区以后吃沙县小吃。看一下社区型，价格敏感度高，要求绝对的物美廉价，但是未必兼得，这个是中国消费的一个特点。 　　所以我做了这么多年便利店得出一个结论，我们今天的日资便利店是为了解决“我渴了”“我饿了”这种需求，这种需求在商务区内才能够得到满足。2015年，我们在太原召开了太原便利店大会，日本在中国的便利店老大说了这样一句话：把便利店开到中国的商务区才发现快餐非常的不好卖，便利店进中国社区