宜家再造新场景.docVIP

宜家再造新场景 　　除了超级卖场，宜家正在成为一个万能的家庭“?C器人”。 　　据宜家家居公布的2016财年报告显示，宜家集团总收入达351亿欧元，比上年增长了7.4%；宜家中国销售额超过125亿人民币，相比上年增长了18.9%。宜家集团2016年全球商场共计迎来7.83亿人次的到访，而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客，比上年增加20%。在该公司全球28个市场中，中国增长最快。 　　一连串利好的上扬数据，尤其是在中国市场的猛烈增幅，恰恰与近年来全球家居市场疲软、国内各类零售大卖场关店潮、家居企业普遍盈利难的大背景形成迥异对比。 　　可宜家依然困难重重，外表的红火背后是流量经济的难以为继。 　　以规模换流量，如果没地方扩建了呢？ 　　在宜家盈利和流量增长的故事里，有一组数据其实并没有很显著地与之形成关联―2012年开始至2016年，宜家在中国市场的布局速度是每年3家。在2012年之前，宜家在中国的门店数量为9家。 　　宜家于1998年在上海开了第一家店以来，一直有一个小目标，即“要去中国149个城市开店”。可直到2015年，也只是18年开了18家店，距离目标相去甚远。 　　选择从2012年加速开店，除了其高管口中“此前的慢是为了熟悉中国市场，对二线城市的市场发掘正在深入”的理由外，更多的则是对流量的忧虑。 　　当宜家这个全球家居巨头品牌，在把卖场开遍全球之后，流量即新增用户的天花板已经可见。选择在中国这个全球最大消费品市场加速开店，本身就是出于“开源”的考量。尤其是二线城市，对价格低廉、时尚雅致的家居需求，正在放量，且缺少具体的流量“接盘侠”。 　　为了给这些流量制造消费场景，宜家可谓绞尽脑汁。加快市场拓展，寻找流量的边界，是一种快速增加流量的法子。但伴随而来的则是开店成本、运营成本以及相关成本的激增。与其他零售商不同的是，每开一个店宜家在中国均坚持购地自建而非物业租赁。此长周期、高成本的模式也给宜家带来了一定压力。 　　而且即使通过开店来扩张规模，进而带动流量增长，并有效地保持营收平衡，但如果无店可开了呢？再大的市场，流量的红利空间总归是有限的。 　　试水电商，为流量宜家拼了 　　2016年9月1日，宜家中国推出电子商务业务，但这项业务目前只在上海地区试运行。 　　彼时，宜家刚刚经历了7月“夺命抽屉柜”的负面事件，并且在北美地区启动召回后，以该系列产品因符合中国标准而在中国继续销售，而被中国消费者视之为傲慢。 　　两个事件间并没有太多必然联系，但坊间传闻，尽管准备多时，但宜家中国将电商平台上线的时间提前，某种程度上也是为了消弭用户的怨愤，对流量进行挽留。 　　只是在企业自建电商平台的热浪早已消散多年，大多数品牌都选择在天猫或京东之上开设旗舰店的今日，“又一家电商平台”能有多大施展空间？如果真的发展起来了，电商业务同时也会影响和冲击现有的宜家商场模式，如何平衡？ 　　其实许多人都想多了。宜家电商既不是为了做电商生意，也不是去抢“宜家代购”淘宝店的份额，而是地地道道的又一个流量生意，而且还是线下。至少目前如此。 　　理解这一点并不困难。2015年9月1日到2016年8月10日，仅仅提供家装家具信息的宜家官网访问量超过6 700万次。有人做过调查，许多官网访问者恰恰是因为本地没有宜家，而选择上官网查询产品，再去代购店找到同款；当然也有逆向的，目的依然是确认代购网店的产品真是宜家出品。 　　仅仅服务上海的宜家电商，其实只是一个O2O模式的家居服务，更多的时候依然是充当一个部分人能够在线购买、更多的人能够查询产品目录的地方。须知，宜家的年度产品目录年发行量达到2.11亿册，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。而在移动互联网时代，这本产品目录除了被数字化和加入互动效果外，其实也可以被网站化和电商化。 　　无论是电商购、到店购还是代购，最终这些都实打实地变成了宜家的流量，并且覆盖到了许多宜家实体店触及不到的地图边缘，而已。 　　让每一个可能的流量，都找到一个适合自己的实现场景，最终帮助宜家变现，这才是一直很便宜、很节俭的宜家的标准玩法。 　　掏空流量的每一点需求 　　让更多的流量能够以不同的方式进入宜家（代购也要进店来购买），是一个增幅流量的方法。而宜家在增幅流量的同时，考虑得更多的还是如何让进来的每一滴流量，能够释放最多的需求。 　　宜家创立之初，创始人就有句名言：“饿着肚子促不成好生意”，结果宜家就有了餐饮服务。而现在“去宜家吃顿饭顺便逛逛”的顾客，据说已经赶超了“去宜家逛逛顺便吃个饭”的人数。到底是为了去吃一顿高性价比的餐食，还是去逛一个家居卖场，许多人对此的认知边界已经模糊。 　　一个隐藏在家居卖场里的餐饮巨头的成型，其实也是宜家用来留客、并想方设法让每一个流量都能在宜家的每