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總合生產計畫 本章主題 生產計劃簡介 科層式生產計劃 總合生產規劃 總合生產計劃之技術 產量管理 結論 個案：Bradford製造公司–工廠生產規劃 OPENING CASE: 花崗石業 Situation 九月是需求的高峰 必須在秋季時採購 (無法在冬天開採 ) 五月底之前, 必須生產足夠的庫存(經銷商堅持必須採取，產品一次配送至全國各地的方式 ) Problem 每年四月初到五月底，面對「可惡的存貨」 年度性的現金流量危機 (六月) 總合生產計劃簡介 加班工時與庫存管理是總合生產計劃中的重要一項 總合性生產計劃是將年度及季計劃轉換成中程（6到18個月）工時需求及產品別產出量的技巧 中心目標為以最少成本/資源，來滿足規劃期內之需求 Solution 要求顧客不要在9月下單，而改至聖誕節時再下 (充分利用淡季的時間，也不需要加班 ) 享受一次配送的便利，必須付更高的價格 圖 12.1 生產計畫簡介 製程規劃（Process planning）決定使用特定的科技及製造程序，以製造產品或服務 策略產能規劃（Strategic capacity planning）在規劃生產系統的長期產能需求 總合生產規劃 科層式生產計劃 (Hierarchical Production Planning) Example: 輪胎製造商 最高管理階層: 決定各廠之年度產量 工廠: 依據產品需求來決定產量、庫存量及人員雇用量 現埸領班: 在已知產能上，排定所需產品的生產時程。 科層式規劃的優點為： 各決策層所需的資料與模式皆較單純。 總合生產規劃 (Aggregate Planning) 排定各產品線的中程（6~18月）月或週產量 主要的目標是最佳化月/週產量(production rate)、雇用人數(workforce level)、存貨量 (stock level) 總合生產計劃的規劃步驟有很大的不同。最常見的是從公司的年度計劃開始（如圖表12.1）。 公司的年度計劃應包括生產部門在年度內應生產的產品類型及數量，以達成預定營業額。規劃者以此資訊來決定如何最有效的使用現有資源 另外一種總合生產規劃為模擬許多不同的主生產計劃（MPS），然後計算各MPS的產能需求，最後核對現有人力、設備是否足以應付。如果產能不足，則考慮加班、外包、雇臨時工 生產規劃的大環境 圖表12.3顯示生產計劃的內在、外在因素的關係。外在因素為規劃者無法直接控制的 透過行銷與生產部門的密切配合，促銷活動及降價能有效的刺激淡季的需求。在另一個方向，當需求旺，減少促銷活動及調高售價，以及提供公司最擅長的產品或服務，來最大化公司的收益 IE. 餐廳的尖峰時段為午、晚餐時間，故可以增加早餐的選擇，來刺激早餐時段的需求 生產規劃策略 (Production Planning Strategy) 同步略策 :將生產量設定成訂單量的生產，生產量變動時以招募或解雇員工來對應 調整工時策略 :產出量由員工工作時數的變動或加班來完成 平準策略 :員工人數及產量維持固定。存貨量隨缺貨或生產過剩而變動，缺貨且無存貨時，有些顧客會等，有些則轉向競爭者 單一策略（pure strategy），混用二種或以上則稱混合策略（mixed strategy）。工業界大都採用混合策略 相關成本 (Related costs) (1) 基本生產成本(basic production cost): 產品的直接/間接成本，包括直接/間接人員、人工成本、正常工時或加班費用。 (2) 產量變動的相關成本(production related fluctuation cost): 主要的有聘雇、訓練、遣散費用。雇用臨時工可以降低上述費用（請參閱新趨勢方塊文章）。 (3) 存貨成本(stocking cost): 最主要的為存貨的資金成本，其他還有倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本。 (4) 趕工成本(rush/catch up cost): 跟催趕工的成本非常難量化，趕工、顧客喪失信心，喪失銷貨的機會成本。 預算 (Budget) 為取得資金，生產經理通常需要準備年度/季預算書，總合生產計劃為預算準確與否的最主要決定因素。 總合生產計劃的目標為調整員工數與存貨的最佳混合比例，來最小化規劃期內生產成本。準確的中程規劃增加（1）取得預算金額（2）精確的使用預算的成功機率 總合生產計劃之技術 試誤法 各種生產策略組合 計算各組合的成本 再選擇最佳的組合 數學規劃 線性規劃 模擬 試誤法個案：CAJ 總合生產規劃表 方案一：產量與訂單相同；變動員工數 方案二：人員數固定；以庫存及缺貨來調節 方案三：固定人員數；外包 方案四：固定人員數：加班 在服務