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浅谈石油工程境外企业的成本管理 　　【摘 要】全员成本目标管理作为现代企业成本管理的重要段，对提升境外石油工程价值发挥着重要作用。特别是当前面临油价下跌和复杂金融形势下，境外成本由于其特殊性，存在成本刚性增长和管控难度加大的矛盾。因此，以推行全员成本目标管理为抓手，着力解决境外企业运行和成本管理中的存在问题，构建全方位、全链条的成本管控体系，就成为境外企业紧迫而现实的选择。 　　【关键词】石油工程；境外企业；成本管理 　　当前，随着国际油价下跌，境外石油工程市场竞争更趋激烈，企业盈利空间进一步压缩。复杂的市场环境对企业经营管理提出了更高的目标，对企业的系统管理能力提出了更高的要求，对企业成本管理水平提出了更多考验。本文通过推行全员成本目标管理入手，细化成本控制单元，丰富成本控制手段，形成持续改善的成本管理体制，以期对境外企业的成本管理有所借鉴。 　　一、境外企业成本管理存在问题 　　主要表现在：境外企业成本控制不够深入，造成单位间成本管理水平不均衡；个别境外企业预算准确性和约束性差，费用支出缺乏计划，存在年底突击花钱现象；个别境外企业成本控制未形成闭环，存在管理死角，造成单项指标下降，而整体成本上升的情况；个别境外企业成本管理措施不够具体，存在超预算或无预算支出现象。 　　二、推行全员成本目标管理的路径 　　1.成立组织，统一思想 　　企业应对成本目标管理工作实行“一把手”负责制、领导班子全体成员参加的全员成本目标管理工作领导小组。领导小组下设工作办公室，办公室成员由企业总部各部门负责人和境外企业负责人组成。要求全体员工统一思想，全力配合，全员参与；各境外企业要互相对比成本目标和降本措施，通过“建标、对标、追标、创标”，促进成本目标的优化；企业机关要建立合理的内部考核体系，确保成本指标的落实。 　　2.深入分析，制订方案 　　境外企业的成本主要是为维持日常运作而发生的人工成本、折旧费、境外办公及住宿房屋租赁费、办公费、国际差旅费等，不涉及施工成本、设计成本、采办成本等，相比较承担施工任务的油田企业，成本口径不全。针对境外企业成本的具体情况，应在境外全力推行全员成本目标管理，首先是加大对境外石油工程项目成本管理的支持力度，实现企业整体利益最大化。其次是利用好境内外各种资源，借助国际知名会计师事务所，做好境外石油工程项目的税务策划，确保境外石油工程服务整体效益最大化。最后，开源和节流并举，降低境外企业的管理成本。 　　3.细化职责，完善措施 　　首先是做好成本目标分解，强化成本管理责任。按照成本管理的不同要素和环节，将成本目标分解到境外企业和机关部门，落实降本责任，传递降本压力。 　　健全成本管理指标体系。要通过建标、对标、追标、创标，分层次分阶段健全成本管理体系。 　　（1）建标阶段：建立科学合理的成本指标体系。各境外企业建立以万元成本产值为核心的成本指标体系，将重点成本项目按照管理权限分配到不同的责任部门。 　　（2）对标阶段：横向找差距，纵向找趋势。各境外企业要与所在地区其他国际石油工程承包商就相关指标进行比较，并与各自历年指标进行对比，通过不同层次的对标工作，横向找差距，纵向找趋势，挖掘问题的关键，制定改善方案。 　　（3）追标阶段：落实成本管理措施。要以国际先进水平和历史最好水平为追标目标。 　　确定追标目标后，要落实好日常成本管理措施。一要抓源头，加强项目前期论证，控制不合理投?Y和高风险的投标项目；二要抓过程，实施精细管理，控制成本费用；三要抓结构，压缩非生产性支出，控制不合理开支；四要抓挖潜，开源与节流并举，规模与效益并重，促进可持续发展；五要抓监控，强化预算执行情况分析，控制预算外支出。 　　（4）创标阶段：制订成本战略。要在“比”、“学”、“赶”、“帮”的过程中，实现超越，即成本管理水平超越竞争对手，超越历史同期最好水平，成为行业先进标杆。要制订成本战略，从经营方式、管理体制、激励机制、技术创新等方面对成本管理进行筹划，确定拥有核心竞争力的成本中长期目标和战略安排。 　　4.严控管控，争取实效 　　一是充分发挥预算的源头控本作用。各境外企业应更加重视预算，要根据生产经营情况及项目管理特点编好每月预算和分析，及时发现成本控制的薄弱环节，超出控制目标的，要立即查找原因，提出改进意见，突出预算对成本的源头控制。 　　二是充分树立投资成本意识。一是要树立“今天的投资就是明天的成本”观念，压缩不必要的投资；二是在“货比三家、价比三家”的基础上降低设备物资的采购成本。 　　三是充分利用低劳动力成本国家人力资源优势，提高用工当地化比例。境外企业应充分调研所在国人力资源市场，优先使用当地员工，提高用工当地化比例，既满足项目及所在国政府要求，又能大幅度降低人工成本。 　　四是要树立成