执行力2010年度12月.pptVIP

执行力 2010年12月 ;目录;执行不是一个新的概念 ;;1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 ;执行是相对什么而言 ?; ; ;从平衡记分卡看战略执行力;执行为何 “知易行难” ?;一、战略贵在执行; ;执行为什么如此重要 ?; DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败实达 策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代 ;缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力 ;案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?;执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须渗透到企业文化之中 ;目录;约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：;中西文化的差异;企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： ——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯 ;二、打造执行型的企业文化;案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？;领导行为;案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、散布不满情绪，不服从指挥;法则 之二：;案例：管理者在责任文化建设中的关键作用;心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。 心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。;案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。;法则 之三：;建立与企业价值导向一致的考核评价体系 考核结果与薪酬直接挂钩 ;IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。 ;拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合; 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 ;法则 之四：持续沟通与辅导;细微入手;经典案例：GE “6西格玛” 文化理念的推行过程;二、打造执行型的企业文化;二、打造执行型的企业文化;案例：华为执行文化建设的四大法宝;目录; 执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 ;三、提升管理者的执行力;三、提升管理者的执行力;三、提升管理者的执行力;激情 坦诚 责任 决断力 成就导向 计划性 合作与组织协调 激励下属;管理者就是执行者——培养情感强度;应用：管理下属的基本原则;三、提升管理者的执行力;换位思考：从下属眼里看管理者的执行力;三、提升管理者的执行力;人才;低技能;选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准;1、他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如