《标准项目流程工作依据》之一.docVIP

《标准项目流程工作依据》之一 项目类型：自主性开发和合作性开发 一、目的。 控制公司产品项目实施过程，确保项目效果能够满足运营中心与目标客户需求的要求。 二、范围。 适用于该类项目的全过程。由市场调研或客户意向及主动分析市场提炼需求而来，无具体订单。 三、权责。 运营中心，客户服务中心：负责传递市场需求和客户需求有关的信息。 项目开发部：负责新项目开发执行，组织协调，模具的图纸设计及最终标准化文件编制。 （产品服务中心）开发部、商购部：负责开发过程中的原材料的供应或成品供应。 品质部：负责开发过程及最终检验的质量控制。 开发部及各生产单位：负责样品制作。 四、作业内容。（以塑料电子产品为范文，涉及其他类别的产品可参考此作业内容，也可作适当调整和节选。） 四段三点十七步（4317） A．项目前阶段 接受任务意向性工作。由运营中心收集市场需求信息及有关资料和提供产品营销状况，调查国内市场需求和重要客户需求以及外贸市场需求产品的现状和改进要求，以国内外同类产品市场占有率较高者为对象，调查同类产品的品质、价格、市场及使用情况，制订开发意向。这些意向会以询查方式提出来，要求设计方案效果图，可行性回复，询问价格，询问货期，询问制作手板的费用，有关包装问题等等。 项目开发部门应该提供的配合是：一.外观设计效果图（工业设计组）.二.手板制作（项目组+工业设计组）三.项目询单答复（询价格，询交货期）。 项目开发部主管分派给相关项目员回复任务，明确完成的质量和时间。 由运营中心提出《项目任务书》，作为项目开展的依据。其核准内容及设计效果图若被确认，可展开下步工作；若被否决，应按要求予以重新来过直至确认或者取消项目为止。这些工作有的象手板可能要求做出来（参见《手板制作标准流程工作依据》）。所有工作要做好存挡工作，以便日后查找。（参见《项目核价核货期工作依据》） 界定以上对项目的各项要求，也就是定义清楚你要解决的项目问题。 项目（项目任务书）的输入资料包括： 对项目（产品）结果的要求 有关功能（电路功能，机械功能）、形式（包括外观形式，颜色，工艺，蚀刻，印刷，包装说明书等） 安全基准、专利要求，认证方面等的事项。 模具。 货期。 数量。 品质基准。 本阶段重点检查你的工作： 1．回复资料的保存。（询单回复资料夹的建立） 2．设计资料的保存。（事务夹的建立） 3．手板制作的申请和手板要求的下达以及跟进完成。 4．手板的拍摄和包装切线图的制作和手板的保存。 B．关键点一：立项 项目开发部经理对产品整体设计效果图审核，并交客户确认。然后分配任务，指定项目负责人。 项目员根据《项目任务书》，产品精确效果图（或手板），选定资源组合取向，考虑清楚如何开展工作后组建项目小组（确定各职能人员，联络方式电话号码传真电邮信箱，生产单位该项目的负责人），定出《项目进度计划表》，建立《某某项目资料夹》。 本阶段重点检查你的工作： 1．确定合作生产单位是明智选择（找对人）需要签定生产协议书。 2．《某某项目资料夹》建立。项目员视《项目任务书》（两种形式都可以）作为开始项目的标志，项目主管保留一份复印件，项目开发部保留一份复印件。 2．项目小组的建立和《项目任务书》以及《项目界定情况表》的发放。项目员通过开首次会议将《项目界定情况表》一式三份（主管、经理签字），自己留底，主管留一份，另一份发给供应商（生产厂家项目订单负责人）。 3．《项目进度计划表》的确定。 确定项目小组职能人员：项目员，（工业设计）外观设计师，生产单位该项目指定负责人，结构设计工程师，电子工程师，采购员，模具负责人，样品承制人（属于计划负责试模，喷油，丝印等），平面设计主管，品质主管。 确定平行配合人员：业务员（客户沟通），生产单位该项目指定负责人（生产跟单员）。 明确上级指挥人员：项目主管（项目经理），生产单位总负责人（核价人），销售管道经理（总经理）。 C．制模前阶段 1．《BOM》（零件表）的制作 生产单位工程部制定《BOM》对所有零件进行命名。A/0版零件表是最初的版本。以后随着更改直到最后完整。这是所有工作的开始，所以最重要。 2．零件采购和评估。 生产单位工程部结构设计人员填写《采购申请书》给专门采购人员。项目员要与采购负责人核对是否漏采，采错，未采等情况出现，就质量、数量、货期等情况作表格记录在案《项目采购情况表》。项目员要肯定知道所有应该采购的部件已经发到合适的供应商那里，并且知道何时会到工厂以及数量质量。这是需要密切关注的。零件需要开模时，要附上图纸（如属压铸模由工程部绘制图纸）或样品零件，开模完成后采购员需将原样品零件（需要提醒千万勿遗失，最好自己留有备样）和新制样品送回工程部以便评估及测试。（此技术资料包括图纸或零件规格，如标准件）测试合格后可封样。 原则