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第六单元 促使变革进行 组织获得生存和发展而做的一系列剧变 （企业生存唯一不变的就是变） 变革不可避免地会带来抵触和冲突 解决抵触和冲突，顺利实现转变的，过程称为变革管理 变革和变革原因 组织是一个开放的社会系统，组织与环境不断地进行信息、人员、物质、资金等资源的交换，为了适应环境的发展要求，组织的目标、战略、生产技术、信息处理技术、组织规模、组织文化等都在不断发展、变化。经济全球化、网络化、知识化与信息处理技术的发展对组织产生了深刻的影响，组织变革成为组织生存、发展不可忽视的重要问题，组织扁平化、团队组织、虚拟组织、学习型组织成为适应环境变化的引人注目的重要的组织形态。 变革的背景 我们经常说的一句话是“一切皆有可能”。这不是一句简单的口号，这是我们面对变革时代的真实态度。 与历史上其他任何时代相比，我相信今天的世界对于任何企业和个人来说，充满着 前所未有的希望和机会。这听上去有点怪，因为我们总是觉得我们所处的社会充满挑战与危险，周围荆棘丛生。今天的时代是一个前所未有的充满机会和希望的时代。  变革方式特性 渐进式变革 激进式变革 组织平衡 保持平衡 打破平衡 影响范围 影响组织局部 转变整个组织 变化特点 持续进步 打破组织框架 对组织结构与管理的影响 融合于正常的管理与结构 创立新的结构和管理 技术特点 技术改革 新的突破性技术 产品与服务 产品与服务的改进 新的产品与服务 人员观念与文化 调整、修正 更新 渐进式变革保持组织一般的平衡，通常是仅影响组织一部分的一系列持续的改进。激进式变革打破了组织的原有框架，通常会因为整个组织的转变而创造一个新的平衡。 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。 与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。 两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。 激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变