注会教材精讲-发展战略主要途径.doc

　　注会教材精讲-发展战略的主要途径 　　(一)发展战略可选择的途径(★★) 　　发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 　　1.外部发展(并购) 　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。 　　2.内部发展(新建) 　　内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 　　3.战略联盟 　　战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。 　　从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。 　　(二)并购战略(★★★) 　　1.并购的类型 　　分类标准 　　类别 　　按并购双方的行业分类 　　横向并购 　　并购方与被并购方处于同一行业 　　纵向并购 　　前向并购 　　沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商 　　后向并购 　　沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商 　　多元化并购 　　处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 　　按被并购方的态度分类 　　友善并购 　　并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购 　　敌意并购 　　并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购 　　按并购方的身份分类 　　产业资本并购 　　并购方为非金融企业 　　金融资本并购 　　并购方为投资银行或非银行金融机构 　　按收购资金来源分类 　　杠杆收购 　　收购方的主体资金来源多为对外负债 　　非杠杆收购 　　收购方的主体资金来源是自有资金 　　2.并购的动机 　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 　　(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。 　　用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次： 　　第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。 　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。 　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。 　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。 　　3.并购失败的原因 　　(1)决策不当的并购 　　避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试： 　　“进入成本”测试 　　一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。 　　“相得益彰”测试 　　相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益（该并购最后无果而终）。 　　(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。 　　(3)支付过高的