四川[眉山东坡区集团客户中心班组]以人为本四轮驱动业绩导向打造“四驱班组”.docVIP

以人为本，四轮驱动，业绩导向，打造“四驱班组” ——四川公司眉山分公司东坡区集团客户中心班组 2009年，在集团公司和省公司的正确指引和领导下，眉山分公司从2月起正式启动了班组建设活动。现将分公司东坡区公司集团客户中心开展班组建设的情况进行汇报。 一、班组概况和现状分析 1、集团客户中心简介： 该班组现有成员11人，设中心主任1名，其余10名均为客户经理，平均年龄24岁，平均工龄1年，其中5名本科生，6名大专生。该班组为维系集团客户客情关系，提升集团客户营销、服务水平和能力，开展各项工作。 2、班组建设的背景分析： 外部——行业竞争形势的驱动以及上级公司的推动 当前，全业务时代已经到来，由3G所引发的行业巨变，通信行业进入了新的运营竞争阶段，市场格局与用户需求的变化，对企业和班组员工都提出了更新、更高的要求。 2009年，为继续推动企业文化由下至上的“生根发芽”建设模式，在全国范围内开始了班组建设工作的全面实践。 内部——眉山分公司的发展需求 企业的发展需求：要实现眉山分公司新的规划目标，推动企业的可持续发展，结合进一步将“管理、机制、文化、关爱”四轮驱动落地到分公司管理末稍的要求，分公司提出了“四驱班组”的管理理念，为将该管理理念落地到班组，基层班组建设的需求显得非常迫切。 文化落地生根需求：为实现分公司未来三年规划目标，以分公司“1237”落地工程为基础，打造从市公司到部门、区县公司，再到班组，最后到员工个人的落地。 员工的成长需求：在全业务运营时代，班组每一位员工需要打造个人的核心竞争力，充分发挥个体的积极性、创造性、主动性，实现与企业的共同成长。 3、班组面临问题分析： A、文化落地和生根发芽的问题 该班组作为文化落地的末梢，面临如何实现文化从分公司“1237”文化工程到区公司“四能”文化，再到班组，最后到人的落地？如何实现企业文化从下至上的“生根发芽”？让员工真正内化于心，外化于形，形成独特的团队精神。 B、班组员工自主管理的问题 该班组作为业务、管理承载最多的基层单元之一，管理模式需要由以往“自上而下”的被动管理逐步改革为“自下而上”的自我管理，员工的自主管理能力急需提升。 C、员工成长平台搭建和员工激励的问题 该班组员工年轻化，新进员工占较大比例，业务熟练程度、服务能力仍有待提高，迫切需要搭建员工成长的平台，激励员工成长，打造员工的核心竞争力。 D、压力释放和关爱有效性的问题 该班组员工在如何在“马拉松”式的工作历程中适当释放压力，探索每一阶段的平衡与和谐，实现团队“累并快乐”的氛围，需要思考关爱的有效性。 二、打造班组建设眉山模式 2008年，分公司已经搭建了企业文化落地的“1237”工程，即一个文化定位，二个文化目标，三个文化宣言，七个文化抓手，为分公司班组建设打下了思想基础。 2009年通过调研，分公司进一步认识到了班组建设的必要性和重要性，领导小组多次开会，反复讨论，根据分公司实际，提出了建设目标：以人为本，四轮驱动，业绩导向，打造“四驱班组”。即以文化、管理、机制和关爱四个维度和四个层次，由内到外指导班组建设和班组管理，从习惯、目标、方法和意愿上解决想要做、为什么做、怎么做和做什么的公司发展动力问题。 “四轮”即：“文化、管理、机制、关爱”。 “四驱班组”建设模式： 文化建设——思想指引行为，即“文化引领人”，形成“牵引力”； 管理建设——制度规范行为，即“管理约束人”，形成“控制力”； 机制建设——价值驱动行为，即“机制激励人”，形成“推动力”； 关爱建设——情感升华行为，即“关爱凝聚人”，形成“向心力”。 “四驱班组”建设实施规划 眉山分公司“四驱班组”建设按照建设的目标、实施规划、管理模式以及建设模式，从四个方面进行了深入的打造。 ——以文化引领人 建立班组名片、营造班组文化氛围、开展班组主题活动。以打造“四驱班组”为目标，通过实施班组文化“1=3+3”工程，统一班组价值观，打造共同愿景和团队精神，以丰富的文化活动为载体，营造班组氛围，实现企业文化在班组的落地生根。 ——以管理约束人 班组基层管理工作，通过班组长统筹，班组成员协同的方式完成，形成以班组长责任制为主，班委制、项目制为辅，全方位推行的全员自主管理模式。 ——以机制激励人 在班组打造一个学习平台，建立好人才、激励、创新三个机制，为员工搭建广阔的成长平台。 ——以关爱凝聚人 在班组从精神、物质、成长三方面关爱员工，物质上实现关爱“八到家”，精神上创造性地做好员工思想政治工作，成长上根据需求理论关注员工各种价值诉求。 三、东坡区公司集团客户中心班组建设落地 东坡区公司集团客户中心紧紧围绕分公司班组建设“四驱班组”模式，针对班组存在的问题，从四个方面全面性、创造性的开展了此项活动。 ——班组文化建设 该班组2009年以“活力与激情，阳光与幸福