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第二章 策略規劃與行銷過程 路徑圖：觀念預覽 解釋公司在全球化的策略計畫及四個步驟。 討論如何設計公司的組合及建立成長策略。 解釋策略計畫過程及進入行銷的主要策略計畫。 形容行銷的過程及影響它的力量。 列出行銷管理功能，及行銷市場計畫的要素。 策略規劃 許多公司之營運並無正式的計劃，但這些計劃往往可以提供以下的許多優點： 鼓勵管理當局有系統地向前思考 強迫管理階層訂出目標及政策 幫助公司預測並快速回應環境的改變及因應突發事件。 策略規劃 策略規劃就是發展並維持某種策略以迎合組織目標、組織能力以及行銷機會的改變的一種過程。 策略規劃的步驟(圖 2-1) 3M 使命聲明書意在聲明組織之目標。 “… 3M藉由不斷創新來解決人們日常生活所遇到之問題。” / 設定公司的目標及標的 設計事業組合 事業組合就是公司事業和產品的集合。 一間公司必須： 分析其現時的事業組合或分析其策略性事業單元； 決定要對哪個策略性事業單元進行增加投資、減少或不予以投資； 於事業組合中決定是否要增加新產品或增設新事業以發展出事業成長之策略。 分析現時的策略性事業單位：BCG 成長-佔有率矩陣 (圖 2-2) 矩陣分析所面臨之問題 將學生分組，每組約三至五人，每一組必須回答本章節開頭所提到的Intel之相關問題，並且討論之： 為何Intel會如此成功？ 該公司主要的策略為何？ 創新對Intel的成功而言，扮演著何種角色？? 產品/市場擴張格局(圖 2-3) 產品/市場擴張格局-以星巴克為例 市場滲透：在不改變產品的情形下，增加營業額。 如何進行？就現有的市場中開設更多新店，並且改變廣告及產品價格等等。 市場發展：就現有的產品開發新市場。 如何進行？重新檢討人口分布(年齡層)及地理環境(亞洲、歐洲及澳洲) 產品/市場擴張格局-以星巴克為例 產品發展：於現有之市場提供改良過或新產品。 如何進行？增加食品生產線、於超級市場中銷售咖啡並延伸至罐裝飲料市場。 多角化：開始投入或經營現時產品或市場以外之產品或市場。 如何進行？現時正在測試兩種新的餐飲概念 – 星巴克咖啡及Circadia。 規劃跨功能性策略 價值運送網路 行銷過程 (圖 2-4) 與顧客連結 市場區隔：根據不同的需要、特徵或行為來區隔不同的消費群體。 選擇目標市場：評估每一區隔市場之魅力，選擇一個或一個以上之區隔市場投入。 市場定位： 再目標客戶新中建立起一個清楚、可辨別且深受喜愛的產品地位，以別於類似之競爭產品，例如Chevy Blazer的“like a rock.” 市場區隔及目標市場之差異何在？ 發展行銷組合 (圖 2-5) 4 P以及4 C之行銷組合 4 P’s 產品 價格 通路 推廣 4 C’s 顧客問題之解決 顧客成本 便利性 溝通 管理行銷努力(圖 2-6) 行銷計劃之內容 (表 2-2) 行銷部門組織 行銷控制過程(圖 2-7) 休息站：觀念回顧 闡釋公司整體的策略規劃及四個步驟。 討論如何設計事業組合與擬定成長策略。 闡釋功能性規劃策略與策略規劃中行銷的角色。 描述行銷過程與影響此過程的各種因素。 列述行銷管理的功能，包括行銷計畫的組成要素。 * * 行銷策略 行銷目標 # 1 使命 說明書 行銷目標 # 2 行銷目標 #3 行銷策略 行銷策略 行銷策略 行銷策略 問題事業 高成長，低佔有率 可能成為明星事業或銷聲匿跡 需要現金以維持市場佔有率 明星事業 高成場，高佔有率 具有獲利潛能 需要大量投資以求成長 金牛事業 低成長，高佔有率 有基礎且成功的SBU’s 產生現金 黃昏事業 低成長，低佔有率 低獲利潛能l 相對之市場佔有率 高 低 市場成場率 低 高 ? 分析困難、耗時且執行成本高 無法明確定義SBU’s以及量測市場佔有率及成長率 著重於現時之事業，而無法規劃未來 可能導致盲目的擴充或錯誤的投資 1. 市場滲透 2. 市場發展 3. 產品發展 4. 多角化 現有市場 新市場 現有的產品 新產品 指導哲學 促使策略規 劃者投入 行銷在策略規劃中的角色 設計策略 公司之 價值鏈 供應商 經銷商 消費者 執行摘要 目前的行銷情勢 威脅與機會分析 目標與問題 行銷策略 行動方案 預算 控制 部門組織之類型 包含有： 地理區域組織 合併規劃 市場或消費者組織 功能性組織 產品管理組織 欲實現 什麼？ 發生何種 結果？ 為何發生 這種結果？ 應採取 何種行動？ 設立目標 衡量績效 評估績效 採取矯正行動