GS建设公司(GSEngineeringConstructionCorp).docVIP

GS建设公司（GS Engineering Construction Corp）前身是作为LG集团的子公司。2005年年初，LG集团以选择和集中、强调专业发展的策略，将GS建设公司分立出来。分立后的GS建设公司，专业化优势体现得尤为明显。此后的几年，公司一直位于全球承包商排名前50强。如今是韩国第二大承包商。 企业成长路径 GS建设公司自成立起便拥有天然的绝对优势，而又有着致命的劣势。位居韩国四大财团之一——LG集团旗下子公司，天生拥有强大的政府背景和雄厚的资金实力。而同样因为诞生于财团之下，多元化的产品线让GS建设走向顶尖承包商之路变得更为艰难，又因韩国国土狭小，极大限制了国内工程承包商的成长。在经过几十年一番摸爬滚打后，GS建设终于找到属于自己的发展之路。 GS建设公司诞生至今，主要经历了五个发展阶段： 成立初期（1969~1979年）。 20世纪50~60年代，因朝鲜与美国、越南与美国的战争衍生了大量的工程承包业务，韩国大多数承包商都成立于60年代，且遗传了美国工程承包商施工技术、项目管理经验的基因，?GS建设公司亦无例外。施工技术与项目管理经验均不足，此时的GS基本为劳动密集型企业。 快速成长期（1980~1989年）。 20世纪80年代，?GS公司分别在阿拉伯、美国、意大利等地区设立分公司；在开发高新技术方面，虽在欧美地区成立分公司，但欧美对施工工艺的精密要求与项目管理的难度并非亚洲劳动密集型企业能轻易克服的，因此韩国大多数承包商此阶段选择了回国修炼内功。 全球化时期（1990~1999年）。 20世纪90年代，?GS施工工艺获得了日本、美国等发达国家市场的认可，施工项目也由一般的土木、房建工程逐步转向技术要求高的工厂等施工类项目。其优势在于：相对中国企业有技术优势，相对欧美承包商有劳动成本优势。 战略收缩与重组期（1999~2004年）。 1997年席卷亚太的金融危机，让韩国的国民经济体系几近瘫痪，?LG集团采取“选择与集中”的经营原则。1999年危机结束后，?LG集团进行了战略重组。2004年7月，剥离GS CALTEX和GS建设，这一收缩和重组，成就了两个世界顶级公司。 重溯专业化（2005年至今）。 2005年，与LG分离之后的GS建设公司，专注于工程建筑领域的纵向一体化建设与施工技术的提升，让公司成功跻身世界顶级承包商之列。2012年，公司更是宣布收购西班牙建筑商Obrascon Huarte Lain的环境单元Inima，赢得了和水脱盐处理公司的接管战役，成为公司发展史上少有的并购壮举，让公司在环境与能源工程领域更具竞争优势。 修炼内功之举 重技术创造差异化优势。 GS建设一直将技术发展作为公司进步的源头。80年代，公司投入大量资本用于技术研发，终于摆脱以廉价劳动力打天下的局面，施工技术获得客户的广泛认可，升级为技术密集型企业；?2005年后，专注于建筑工程领域的GS建设，又将技术定位为确保世界级的先进技术，为客户创造最佳的价值，以先进技术作为公司与其他全球承包商形成差异化的竞争优势。同时继续提升低碳、绿色产业新的经济增长点。 专注成就品牌。 2005年后，?GS公司从LG集团分离出来，业务领域集中在工程建设范围，并确定了发展战略：通过收购前端设计、采购公司，后端运维体系，以纵向一体化的经营模式提升项目盈利水平；通过技术研发，打造差异化核心优势；并注重建筑节能环保，实现项目利润的同时，体现客户的价值和可持续发展。 信息化助推企业精细管理。 GS公司通过TPMS?（Total Proj - ect Management）综合管理系统管理所有项目，通过该网络体系，参与施工的各个部门可以实现施工信息联网和共享，随时了解工程施工进度、施工质量、物资设备进场、资金收支等一系列情况。各事业本部所属项目均采用TPMS综合管理系统，项目经理部每个管理者均按照相应制度进行管理，及时将相关信息上传，既可集中物资采购降低成本，项目技术与施工经验共享，又避免了不必要的窝工、误工。 诚然，GS建设的成功与其拥有的政府背景和雄厚资金支持密不可分，但公司注重修炼内功，对主营业务的专注经营和以信息化提升企业集约化管理的经营策略，正是后危机时代下，我国工程承包商如何过冬、如何跳出同质化竞争、如何提升企业精细化管理和盈利能力值得探讨与学习的地方。