核算新模式解读2参考资料 .doc

单位时间核算财务研讨报告 强力18年的历程，经济活动的核算基本上还是实行的传统模式，随着企业的发展，该模式已经阻碍了企业经营管理需要，其理由有五点：一是会计核算笼统，不能清晰判断各工序、各部门业绩的好坏，核算层次不清楚；二是会计核算不能完全反映经济活主动的真实情况，核算与现场脱节，不能准确、及时反映经营成果；三是脱离现场，财务控制难度大，顾此失彼、无从下手，财务人员也没有足够精力实施内控；四是数字工具没有充分发挥管理、监督、服务职能，经理人养成了不习惯用数字处理问题和指导工作；五是账套得复设置，核算口径不统一，与政策法律冲突较大，风险控制难度较大；六是数字对绩效评估没有发挥很大作用。鉴于此，强力必须改变现有的传统核算模式，从现在起要树立斩新的观念，创建强力核算新哲学，最终形成企业健康文化，即：跳出核算原有框框，将数字交给现场，用最简单的数字语言发挥核算与管理作用，实现核算与控制、激励与薪酬、个体与总体的有机结合，达到人人自主理财。现将这一新思想展现给大家，希望人人献计献策。 一、新模式转变的根本宗旨： 1、把市场价引入到作业现场； 2、把财务控制引入到全员控制，实现人人理财； 3、把会计计算引入到“家庭”收支薄上； 4、把人管人的方式引入到自觉遵守上来； 5、把业绩评估引入到数字上来； 6、把会计核算引入到现场计算； 7、把经理人经验管理引入到数据管理上来； 8、把单位核算引入到若干单元进行计算。 二、核算模式转型的基本目的： １、将单位分级划分成若干个强力，实行“大口袋装小口袋”模式，将核算情况做到最基层，甚至是个人，具体详见核算组织架构图。 通过核算衡量员工、部门贡献，培育员工的目标意识，增强员工“家庭”责任感和成就感，清楚自己的工作业绩，其目标就有一个单位时间所创造的贡献。 促成强力企业内部的竞争，设法让员工懂得“家庭”理财方法，实现全员理财和控制经营风险，达到核算与控制有机结合。 实现透明经营，让经理人知道如何解决问题，让员工明白自己该做什么，达到自上而下、自下而上的整合，共享价值观。 培育梯队人员，储蓄人才，推进人力资源管理，提高劳动生产效率。核算分管理会计、现场会计两个系统。 把市场机制引入到作业现场，由客户决定价格，内部实行价格竞争趋势，将市场价分流程作价，改变以前利润来源于销售环节的经营理念，实现环环创造利润，反映利润作业利润。 实现部门之间沟通畅通，互补信息，将内部产品生产过程变成交易，将业绩直观反映到各环节，有利于业绩考核与评估。 提高核算数据的准确性、及时性，充分发挥财务管理职能和行政人事管理职能。 使用较为科学、适用的单位时间业绩量反映经营成果，让所有人都清楚多接订单、降低费用、缩短工作时间的好处。 新经营模式的基本思路： 生产企业：对所有生产的产品，由市场确定一个合理的价格， 将此价格按工艺流程层层分解到各环节或部门，价格分解的原则是将成品市场价根据工序分段分配到加工的每一个环节。如生产5010型塔机，市场价30万元，生产过程需要通过A、B、C三道工序完成，将30万元分到A、B、C分别为15、8、7万元（相当于包干额），即各工序创造的产值。从上分析：A工序制品售价为15万元，假若A工序需要领料10万元，加工费2万元，则A工序创造增值3万元（15-10-2），即总贡献（相当于利润），总贡献除以所耗费的工时（假设30个工作日）就是单位时间贡0.1万元。B工序同理，其制品售价是23万元（15+8），从上A工序购入成本（视同采购成本）为15万元，假如在本工序领料3万元，加工费2万元，公司经费1万元，那么B工序实现贡献总额2万元（23-15-3-2-1），单位时间贡献为总贡献/本工序总工时。C工序制品（已构成成品）收入为30万，那么从B工序转入时视同采购成本为23（15+8）万元，如果领料3万元，产生费用3万元，则C工序总贡献1（30-23-3）万元，总贡献1万元（30-23-3-3），单位时间贡献与上同理计算。 销售单位：厂部最后一环节即为终端销售价，销售单位实行售 价一定比例提取佣金，专用于销售费用开支，取消原来的出厂价核算，但本质上没有什么区别，因为目前终端价与出厂价之间的差异实质上就相当于佣金。假定佣金提取比例为6%（与现在标准相当），例如：销售上述5010型机100台，那么提佣金为30×100×6%=180万元，费用实际支出120万元，销售团队工时为300个工作日，则总贡献（节支佣金）为60万元（相当于目前销售单位的利润，只不过新模式利润已包含于两厂会计账上，现在需要做一种单位时间贡献的辅助核算而已），单位时间贡献60/300=2000元。 租赁公司：将所有收入按项目、比例分配给安装队、服务队、 大修队、营业事业部（在租业务）。租赁公司安装队的收入来源为：（1）租赁塔的进出场费一定比例；（2）销售新塔