电商O2：殊途同归.docVIP

电商O2O：殊途同归 来源：21世纪商业评论 作者：温晓华 越来越多的传统品牌企业开始瞄准电子商务，将销售战役转移到了网上，其中不乏李宁、七匹狼、海尔、曲美等知名企业。据艾瑞咨询数据显示，2010年中国电子商务交易规模达4.8万亿元，较2009年增长33.5%。而且未来这一增速将有比较大的提升，达到40%至50%的增速。 在电子商务网上零售快速发展势头中，服装和个人数码产品分别占到中国消费者网上购物支出的36%和29%，成为国内电子商务零售市场的代表和领军品类。凡客诚品等服装行业网上零售轻公司的成功，更让众多传统品牌企业看到了电子商务零售市场的潜力，纷纷涉足电子商务领域。 涉足电商三部曲 李宁是国内较早进入电商领域的国内品牌，由初期打击“李鬼”而侧身进入电子商务，到后来的试水淘宝，再到淘宝平台店铺系统建设，再到后来独立网店建设、形成自身线上渠道系统。从李宁的经历，我们可以看出品牌企业涉足电子商务领域经历的三部曲：第一阶段：各平台试水。初涉线上渠道的品牌商或经销商一般会在淘宝、凡客、京东商城等电商平台试水电子商务。这个阶段主要的问题是：首先，诸多经销商在淘宝上开店，由于其运营管理经验不足，对消费者提供的服务质量良莠不齐，严重影响品牌形象;其次，品牌商的IT系统不能与电商平台中的订单系统进行有效整合，只能采用手工处理，这造成当订单量增高时，品牌商很难进行统一的协调和管理;第三，由于品牌商对渠道缺乏统一的价格管理及监督体系，有些网络商家牺牲价格冲销售量，并带动其他网店陷入价格的恶性竞争，降低了品牌价值。第二阶段：自建官网。品牌商积累了一定电商经验后，着手自建电子商务平台，参与B2C销售。自建官网虽然保证了消费者的服务质量，但放在官网上的产品品类有一定局限性，品牌企业放在电商平台的产品一般只占到全品类的10%。即使这样，线上的产品还会触及到线下经销商的利益。第三阶段：线上线下的整合。也就是现在谈得最热门的“O2O(Online To Offline)”模式，相对应其他我们耳熟能详的B2B、B2C等电子商务模式，其具体的方式就是“消费者在网络上付费，在门店享受服务或取得商品”。 痛点显现，制约成长当品牌企业电商作为独立部门发展到一定阶段时，企业内部的诸多矛盾开始充分暴露——渠道冲突、应变能力、柔性供应链、统一体验。我们从品牌企业内部的经典日常对话中可见一斑。1.品牌商和经销商品牌商：怎么这次订货会下单这么少?经销商：您的直营电子商务那么红火，网上多卖一些啊!品牌商：……(无语)2.品牌商电商部门和淘宝电商部门：这批库存货，咱能上“聚划算”吧?淘宝：价格还好够低，但是平均深度只有1000，一卖就断!电商部门：库存深度1000还低?!……3.电商部门和CEO电商部门：老板，电商部门连续两年300%增长，我要人，要投入!CEO：干得不错。还要投入啊，我还得再考虑考虑。电商部门：难道我做得不够好?CEO(心想)：你卖库存的那些业绩，我只能承认50%，其他渠道我一样能处理掉。要让我看到你最终的价值!4.品牌商产品部、电商部门和CEO产品部：这是2013年一季度的商品设计，下单吗?电商部门：我和消费者直接接触，要不问问消费者吧?CEO：消费者的需求变化很快，这些到上市季时还是潮流吗?相信品牌公司中涉足过电商的朋友，一定会对这4个日常对话深有感触。上述场景反映出的问题，可以归纳为以下几个方面：1.线上渠道冲击线下传统渠道体系的中国特色的多渠道管理难题。2.新品卖不动，好卖的产品库存深度不够的多渠道模式与传统供应链的矛盾。3.网上销售更多是倾销尾货，老板看不到电子商务的真正价值，电商战略定位不清晰的尴尬。4.产品设计部门对消费者的洞察不够精准，而身在一线的电商部门却没有产品设计的语话权的窘境。这些问题和痛点让国内品牌商的电子商务无法做大做强，特别是那些在初期取得了一些成效，之后被渠道冲突制约，无法再向上成长的企业。另外，从消费者者的角度来看，无论品牌商和渠道商喜欢不喜欢，现在聪明的消费者往往会在不同的渠道完成购物过程：他们会在A实体店体验商品，在B渠道中通过手机或网站下订单。如果他们对货品不满意，会要求在离家最近的C门店进行退换货。消费者希望在这些不同的渠道中，得到统一、完美的体验。无论是渠道冲突还是消费的诉求，都对品牌企业电商的定位提出了新的需求。 渠道融合是破解之道品牌商线下实体店与线上电子商务渠道并不是一个不可调和的矛盾，经过一段时间的博弈和演变，它们会在O2O模式下进行多渠道整合。“O2O”不是新概念，2006年沃尔玛公司就提出了Site To Store的B2C战略，通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店取货，大幅降低运营、物流成本和POS刷卡排队的时间，提升店内关联销售。O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现