家装行业深层问题.ppt

文化 塑造人性化、个性化的家居文化，努力加以传播。塑造企业的学习型组织，具有持续学习的能力，使内部机制永远处于激活状态。提供一个环境，传达理念，让员工在其中拥有成长所需的资源，以及各式的教育工具，分配资源，然后，就不要再挡在员工前面了。营造员工勇于发言的气氛，倾听现场工作者的声音，化繁为简，去除不必要的工作。直接面对员工，解决问题；直接面对客户，解决问题。追求速度、简单与自信。 责任 为社会创造财富，为股东创造价值，为家庭创造美好生活环境，为个人创造竞争能力。 ? * 第一章??? 家装行业中的深层问题 来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战 家装行业中的深层问题 嘉禾装饰家装研究所 ? 家装行业中的深层问题 来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战 问题一 服务内容单一 “墙、顶、地基础装修”这项服务产品正在由成熟期走向衰退期，消费者需要新的家装服务产品。 问题二 服务不规范，没有明确的量化标准 人们经常把改善服务质量作为一种内部指标，但是不能指出服务质量的参照标准。在谈论提高质量时，却不知道什么是能够被顾客感知的更好的质量，及企业应该如何改进质量。于是改善服务质量往往演变成—种说大话的行为。 问题三 对客户提出的问题回应速度慢 过去遇到—个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。 在传统的职能部门组织结构中，管事的人是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。 流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线 客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对客户提出的问题，可以马上做出反馈。客户服务经理成为真正的管事的人。本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合。 问题四 客户服务部的被动作用 大一点的家装企业，企业内部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后再酌情予以解决。 问题的处理结果是： 1、经过调查核实，认为客户所反映的问题是对的经过企业内部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题不是马上解决的。 2、经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的，或不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。这种时滞形成的代价是昂贵的——客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。 在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。 在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善解决。有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。 问题五 封闭式经营，缺乏有效信息系统 中国家装企业大多数处于封闭式经营状态，各自发展各自的，不懂得走联合发展之路，不懂得现代经营中的“虚拟与外包”策略，管理成本高居不下，在游击队的围追堵截下，惨淡经营。 企业内部信息交流渠道不畅，知识交流受到限制；企业外部没有感知市场变化的信息系统，情报受到限制。而市场已发生了深刻变化，我们却感知不到，只是表面意识到生意越来越不好做了。没有信息就没有管理。 戴尔在清华大学谈成功经验时，一语道破天机，“新经济时代，老资格没分量了，越是全新的行业，越不需要经验。” 在这个信息最多，取得信息最快、最容易而且又是信息最便宜的时代，谁先想好一个使用网络信息的新方案，谁就捷足登上市场，谁就迅速发财。 一个企业总是注意同行或只是跟随别的企业走，这就意味着失败的开始。 问题六 没有为员工提供优质服务 联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”。 员工满意度与公司利润之间的关系是一个“价值链”的关系： ??????? 利润的增长主要是由顾客的忠诚度刺激的； ＊??????? 忠诚是顾客满意的直接结果； ＊??????? 满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响； ＊??????? 价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的； 员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。 问题七 设计与施工分家设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业