当今智能化-信息化集成工程项目管理理解和探析.docVIP

当今智能化\信息化集成工程项目管理理解和探析 　　摘要：21世纪是智能化、信息化时代，智能化、信息化集成工程项目飞速发展。笔者有幸从头至尾参与了浙江省某地高档小区智能化信息化系统集成项目的日常管理工作，因此本文试着从范围管理、进度管理、质量管理等三方面阐释和探讨有关智能化信息化集成项目的管理过程和管理经验。 关键词：智能化信息化范围管理进度管理 质量管理 中图分类号：F253.3 文献标识码：A 21世纪的头20年，是智能化、信息化从小到大飞速发展的时期，是全世界历史上建设的高峰期，与2010年我公司参加浙江省某地市高档小区的智能化信息化系统集成设计工程，并得标。正值公司内部设计部门引入项目管理方式进行设计项目的管理。2011年9月，此项目施工结束并通过验收，标志着项目的基本结束。在此项目中，我作为项目经理全程参与，历时一年半，颇有一番感受。 项目背景：浙江省某地高档小区智能化信息化系统集成项目 项目时间要求：2010年2月开始，2011年8月底完成，历时18个月。 项目目标：在2011年8月前，完成小区建筑群共18幢建筑单体的智能化信息化系统集成并交付竣工图纸及决算，通过国家有关部门的验收，并达到省级奖项标准。 项目总结：通过在此项目中运用项目管理方法，使本项目得到了比较顺利的实施，较高质量地达到了项目目标。虽然在项目中，客户需求几次发生变更，项目交付的目标时间也几次延迟，人员也发生一些变动，但由于各方在项目过程中的积极合作，加上项目进程的明晰、可控，使项目得到了用户的认可与好评，最终圆满的完成了整个项目。 一、范围管理 影响项目成功的因素有很多，包括用户的参与、清晰的项目任务、明确定需求说明、以及正确定计划工作，这些都是项目范围涉及的内容。项目工作中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。项目范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等，在本项目过程中，我们应用范围管理的方法如下： （一）、启动阶段的范围管理 1、项目启动 项目启动阶段最重要的工作是确认项目存在并对项目经理进行授权。 本项目中标后公司根据实际情况安排，因为经验工作态度等优点，我被确定作为项目负责人负责项目的所有跟进。在项目中标，得到合同后，公司的销售总监，销售副总裁，召开一次项目启动会议。会议上副总裁正式宣布我为项目经理，并对项目目标，公司管理层的对本项目的期望，各方面的关系，涉及人员的初步职责分工做了明确。 2、分步实施的原则 由于项目前期的需求基于投标方式的限制，所有需求都是基于来自建设方的招标文件和来自建筑设计院的初步设计图纸，需求可以说是非常不明确。同时由于实施初期用户对项目需求的认识不够，容易使整个实施过程达不到预期的效果。因此在实施过程中我们采用“整体规划、分步实施”的原则。将整个实施分为二个阶段，第一阶段作深化设计，集中精力保证园区整体智能化信息化设计的框架完成，并经过相关专家的评审。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面铺开，按照每个建筑单体进行深化设计施工，最后由项目经理进行整合、竣工、验收。 3、项目团队组建 在2010年7月份，公司开始探索在承接的项目中采用项目管理的方法进行管理，并对部门组织结构进行了改组，设立了专业设计人员和项目审核监管（由主任工程师及部门经理级别担任）三层结构。将原部门组织结构从职能型结构转换为矩阵结构，加强项目经理的权力和对客户的响应。考虑到项目工作量很大，时间紧迫，我即对原项目团队进行充实调整，增加了1名专业设计和1名项目审核人员 4、需求分析调研 项目需求分析是明确项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员；同时要求实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问卷，以避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员积极对用户进行启发，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案。为了避免今后扯皮，我们在整理用户需求的基础，补充了《设计任务书》。 5、初步的项目干系人分析 由于项目涉及的单位和人员比较多，为了沟通方便，我们对各个干系人的信息，职责和联系方式作成表格，见下表： 涉及的各方名称 项目中的职责和工作内容 主要人员职位 联系方式 某开发商 投资方 略 略 物业管理公司 今后将作为小区的使用者 建筑设计院 建筑群的建筑功能、电气等设计，为本项目提供设计的基础信息 公司设计部门 具体负责实施本项目的设计工