中国石油湖南销售分公司全面预算管理.doc

中国石油湖南销售分公司全面预算管理 第3章中国石油湖南销售分公司全面预算管理实施现状 3.1公司背景资料 中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”，公司英文名称：Petro China Company Limited）是由其唯一的发起人及控股股东为中国石油天然气集 团公司（简称“中国石油集团”，英文缩写：CNPC）于1999年11月5日根据《公 司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的。 而中国石油天然气集团公司是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中 国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，是国家授权的投 资机构和国资委管理的特大型国有企业集团之一。中国石油是中国石油集团发行 的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有 限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香 港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股 票代码601857）。截至2008年底，中国石油天然气集团公司拥有中国石油天然 气股份有限公司86.71%的股权（此数包括中国石油集团有限公司通过境外全资 附属公司Fairy King Investments Limited持有的535，704，000股H股）。 当前中国石油集团以科学发展观为指导，加快实施资源、市场和国际化三大战略， 着力加快转变发展方式，着力提高自主创新能力，着力建立安全环保节能长效机 制，着力建设和谐企业，致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司。2008 年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居 第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。 中国石油湖南销售分公司成立于2002年1月，是“中国石油”在湖南的唯 一全资子公司，属于销售板块分公司。公司主营汽油、柴油、煤油、润滑油的批 发、零售、配送。现有员工400余人，总资产20亿元，自营加油站400座。年 销售量125万吨，营业额40亿元。公司位于中国中部省份的湖南，这里成品油 市场发展的不仅仅受到国际油品市场这一宏观大环境的影响，而且它也必须遵循 在处于高速发展中的中国这一特定历史条件下成品油市场发展的路径（即被中国 石化湖南销售分公司高度垄断的市场状况）。由于成品油这一产品的特殊性，在 成品油市场中取胜的关键是要掌控物流渠道。因此，中石油湖南销售分公司要进 入和发展湖南市场就必须能够打破物流渠道这个关键的壁垒。对于湖南市场来见 便捷的水运渠道是不可忽视的重点，同时要加强对铁路、高速、国道等渠道的把 握，另外还要结合国际、国内成品油市场规律及发展的现状来制定分公司进攻型 ——跃进增长型战略，努力去实现利用十年时间占领湖南成品油市场份额不少于 30%，并使中国石油品牌成为湖南地区强势品牌的目标。“中国石油”的进入，为 湖南市场提供新的能源供应渠道，有力地保障了省内能源资源的供应；打破行业 垄断，促进成品油市场多元化的竞争和发展，稳定油品价格；通过投资的拉动和 经营网络规模的扩大，促进湖南相关产业的经济发展。 公司为了适应跃进增长型战略发展需要，根据市场和分公司的情况出发设有 十一部一室（如下图所示），负责对口与上级公司衔接和指导各营销中心相关业 务。湖南分公司以行政区划分为依据下辖14个的地市分公司，相当于湖南分公 司的营销中心，全面负责本地区的油品销售、地区关系协调、加油站投资建设、 加油站管理等业务。在职能划分上，省公司保留了诸如方针政策制定及监督执行、 重要人事任免等重大问题决策管理权，各营销中心拥有自主经营和独立核算的权 力，但是同时也要自负盈亏和自担风险。在角色上我们可以视省公司是投资决策 中心，营销中心为利润中心，加油站则是成本中心，这样的组织结构使企业在集 中政策下分散经营。组织结构如图3—1所示。 14 3.2公司全面预算管理制度的现行安排 3.2.1公司全面预算的总体原则及目标 预算是公司为实现年度生产经营目标而做出的包括人、财、物等资源的安排。 通过预算的编制和实施，明确各单位、各部室在实现经营目标过程中的关系，规 划、控制公司生产经营活动，确保经营目标顺利实现。预算管理的总体原则：坚 持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战 略实施。 预算管理的目标是： 1.确保完成上级下达的预算指标。 2.合理配置公司经济资源。 3.通过实施预算管理，强化事中控制。 4.通过预算管理，强化业绩考核。 3.2.2公司全面预算的组织体系及内容体系 3.2.2.1公司预算的组织体系 实行两级预算管理，相应设立两级预算组织。结构如图3—2所示。