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百年嘉吉提速 　　江南的4月，在上海创新中心Cargill ONE，嘉吉集团全球董事长兼CEO麦伟德（David W. MacLennan）兴致勃勃地品尝了厨师制作的各种点心，每一样点心旁有一个小纸片，其中详细列出了“植入”的嘉吉产品，包括牛肉、鸡肉、甜味剂、可可等。这处创新中心拥有近50名研究人员，甚至专门聘请了五星级酒店的大厨，中心位置刻意设计成一个开放的西餐吧台，其核心任务是，为中国客户创造创新食品和口味，在研发食品解决方案过程中同时实现“嘉吉inside”。 　　Cargill ONE 是麦伟德上任以来力推的一大举措，“创新和创造力，是发展和成功的秘诀。你不应该总是走着老路，不能继续一直用之前的技巧来做事，你必须想出新的产品，以及人们想要购买的新东西。”他解释说。如果联想到嘉吉是一家成立于1865年的公司，拥有达到1470亿美元的营收体量和15万员工，不难想象，这位CEO需要克服的运作惯性有多大，而他正在试图为这家超过150岁的公司注入新活力。 　　作为全球最大的粮食贸易商，嘉吉涉及农产品的生产、加工、分销和贸易的各个环节，产品遍布人??的日常生活，从肯德基的鸡肉到伊利乳制饮料的增稠剂，不一而足。同时，嘉吉又是全美最大的非上市公司，现主要由麦克米伦家族所有。麦伟德1991年加入嘉吉，除了中间离开两年，一直在公司任职，直到2015年成为公司的掌舵者，其家族与嘉吉也素有渊源，他的父亲曾在嘉吉工作长达42年，担任过主管人力资源的高级副总裁。 　　虽然不用承受来自华尔街锱铢必较的业绩压力，但是，麦伟德的工作并不轻松，专访中，讨论最多的是变化和速度，其推行的一些政策是他父亲那个时代所不可想象的。他曾经公开回忆说，刚加入公司时，有人告诫他要低调，“在嘉吉最糟糕的事情莫过于接受媒体采访”，现在，他不只接受专访，而且就公共政策发表公开意见，前不久就呼吁开放包容的贸易政策。 　　麦伟德将风险管理能力视作嘉吉的核心竞争力之一，而风险和不确定性有时是不期而遇的，他将应对计划之外的事情视作领导者必备的一种能力。 　　在短暂的访华行程中，麦伟德在复旦大学分享了一个故事：嘉吉有一个葵花籽油压榨工厂，位于乌克兰东部与俄罗斯交界的顿涅茨克 ，2015年前的7月份，他们曾接到一个电话，有些说俄语的人来过工厂，要求在一天内支付一笔费用，作为工厂的保护费。麦伟德和管理层果断决定在周末之前，让所有员工撤离工厂。事实的真相是，俄罗斯和乌克兰在克里米亚之间发生了一起冲突，这些俄罗斯人想把那当成一个军事据点，爬上工厂的储料仓监视乌克兰军队，以便知道他们的位置。 　　《福布斯》杂志曾追踪研究过嘉吉，声称过去30年公司净利率从未超过4%。麦伟德解释说，粮食谷物价格的周期性变化，导致利润率并不是一个太有价值的衡量标准。但他也承认，过去一段时间公司的财务确实表现不尽如人意。上任未久，他改革了沿袭10来年的业务决策体系，将更多权力集中到一位业务负责人手中，以提高响应速度，这种改革在公司内部促成了他期待的效果。 　　麦伟德说，嘉吉过往的商业模式有很多可取之处。但是，每一种商业模式注定会过时，“如何继续创新、怎么能继续改变并在变化中坚守？”是一个永恒的课题。即便嘉吉这样的百年公司，固然有着培育业务的耐心，却也不敢有须臾的放松。 　　推崇速度 　　21CBR：你父亲曾经在嘉吉工作42年，现在的公司与你父亲在任时，最大变化是什么？驾驭这样一家历史悠久、业务多元的公司，最大的挑战是什么？ 　　麦伟德：嘉吉确实是一家非常与众不同的公司，我父亲在20世纪90年代时已退休。我认为最大差异是公司更加国际化，如今嘉吉在亚洲的投资约占60%，在上世纪90年代中期可能只有2%；领导层团队也是如此，以前领导层团队大多出自北美，现在的高层领导团队更加多元化。 　　挑战也同时存在。要引领来自不同文化、不同背景的15万名员工朝着同一个方向发展，应让公司更多适应世界变化的速度。作为一家非上市的农业和食品公司，我们非常有韧性，但我也希望拥有一种着眼于未来长远发展、灵活应对同时又注重效率的企业文化。我最喜欢的一句格言是，“改变的步伐永远不会比现在慢”（The pace of change will never be slower than it is today），我们需要适应事情变化的速度。 　　21CBR：在提高效率和灵活度方面，你具体的改革计划是什么？ 　　麦伟德：大约15-16个月前，我们更改了公司组织架构，以便更明晰责任和更具效率。以前嘉吉一个业务部门，可能有3-4个人甚至7-8人在领导，现在只有1名领导者负责一个业务部门，这缩小了高级管理层并扩大了基层员工数量。 　　过去我们谈论协作和团队合作，也想得到别人的意见、建议和决策支持，但很多时候没有时间，必须提高效率，有时必