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供电企业变电检修班组复合型人才培养探索 　　1 背景 供电企业变电检修班组是一批集技术性、专业性、知识性于一体的技能密集型班组。长期以来，变电管理所在加强人才队伍建设中，因结构调整培养出来的具有多专业工作能力的复合型人才时而涌现，使得变电运检的整体实力得到明显加强，为企业培养了大批技能人才。尽管如此，随着维护设备的日益增多、相关管理标准的日趋提高，早期的复合型人才培养深度不够，班组人才结构不平衡，骨干缺乏的问题日益突出，同时由于专业交叉点的风险盲区增多，转岗员工成长缓慢等问题，使得变电检修对复合型人才的培养提出了更高更深的要求，必须在既有的专业结构下，探索更好的复合型人才培养模式。 2 方式 几年来，我变电管理所秉承南网公司发展战略，先后经历了多次机构调整，运行部门与检修部门的合并，直流班组与继电班组的合并，变压器与检修班的合并，都在管理层面为复合型人才的培养提供了更为有效的构架，在此基础上，管理所经过多次组织会议讨论和研究，广泛听取员工意见，现场提出合理化建议多条，开展了以下探索： 2.1 对相近工种班组复合重组，搭建造就复合型技能人才的平台。 随着电力生产过程的优化和劳动组织扁平化，按专业工种对应设置生产作业班组的固定思维模式被逐步打破，这在客观上为供电企业相近专业工种班组的兼容复合重组提供了条件。因此，我所通过兼容复合重组，对部分班组设置两个或两个以上相关工种，按照优化后的流程确定重组后班组的职责范围。如将开关班和变压器班的工作职责合并，整合成变电检修班；将直流班与继电班合并，整合新继电保护班。重组后班组工作范围和内容的扩张丰富，使一线技能人员在本班组工作范围内就有机会学习另一门专业技能，自觉地不断对新技能、新工艺进行交叉互补性学习，在工作实践中增长相关专业知识，促进自身业务技能复合及专业拓展，达到精一、懂二、会三的复合效果。 2.2 将“人人当老师”向“人人带徒弟”全面推升，加快复合型技能人才的健康成长。 管理所通过复合型平台，按照所学专业分配老师，签订师徒协议，按照人人参与的原则，将“人人当老师”向“人人带徒弟”全面推升，原有的人人当老师是重在讲授，而人人带徒弟不仅讲授而且更加偏重于实操，更深层次加快复合型人才队伍的建设。通过“人人带徒弟”，我们发现不仅仅提高了徒弟跨实际操作能力的提升，同时也帮助师傅更有效的理清思路，发现原来没有注意到的细节，促进了教师队伍的快速成长。 2.3 推进岗位流动制 通过竞聘、比武等方式，鼓励员工往想做、能做的岗位流动。 经过一个阶段的尝试，我们发现了一些苗子，结合管理所人才培养的全盘考虑，管理所鼓励员工向想学、能做的岗位流动，并通过比武的方式进行选拔竞聘，实践效果表明，这些转岗员工在新的岗位适应能力很强，提升速度很快。 2.4 开展复合工种技能竞赛，培育优秀复合型技能人才 复合工种技能竞赛是对专有工种技能竞赛内容的扩充，要求参赛选手必须同时参加两个专业工种的技能竞赛，选手以本专业工种为主，自选第二工种为辅。其分值权重比例形成综合总成绩。竞赛主要依据“广西电网公司人才评价标准”，分类对各岗位技能人员应掌握的业务进行考核，重点侧重于现场操作技能的竞赛。参赛选手通过主、辅两个工种的理论特别是技能的比拼，在每个主专业工种中，综合总成绩第一名的员工为本专业“复合工种最佳操作手”，并给予一定的月度绩效奖励。通过每年度各主专业复合工种最佳操作手常态竞赛评选，不断在技能员工中实施以赛促学、以学促培的技能评价复合机制，以此鼓励和引导班组员工跨专业学习钻研业务技能，培养和发现优秀的复合型技能人才。 2.5 强化复合型人才培养效果的激励与控制 管理所制定复合型人才队伍激励措施，极大地推动了复合型人才培养师徒的教学热情，比如师徒竞聘中给予加分，特别优秀给予年度A级员工，优秀师傅增加外培机会。同时也制定了控制措施，保证培养的效果，比如师徒定期进行总结，师徒互相打分，师徒结对子竞赛等，对教学质量进行有效的监督。 2.6 复合型人才培养的实施流程： 3 效果 经过第一阶段的探索实施，管理所在复合型人才培养上取得了一些应用效果： 3.1 部分复合型人才开始逐步向复合型教师转化，充实了内训师队伍，强化内训课程与师资队伍 过去过分注重单一性专业技能培养，对复合型资源的综合开发和管理力度不足，管理所缺乏熟悉多专业的人才，使得日常工作中，对技术交叉位置比较模糊的情况非常突出，交叉风险比较大，而既懂得多专业技能又懂得多专业培训的内训师更是难找，经过这一阶段的探索，我们发现复合型教师有了成长环境有了非常大的改观，对此，管理所结合内训师培养方案，将复合型人才培养纳入了管理所内训师队伍中的重要子方案。 3.2 转岗员