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BOSS是怎样练成的 Cww.net.cn 2005年6月28日 18:13?中国计费网 ??? 作者：宁宇 ??? 好的规划是成功的一半，但如何将规划落到实处，是各大运营商非常关注的。时至今日，业界已经比较认可BOSS集中化改造是相对比较成功地实现了当初集团公司的战略意图，所以在这里将我自己的体会和大家分享一下，希望对中国电信行业业务支撑系统建设起到积极的推动作用。BOSS的建设背景和主导思想 ??? 话说2000年，中国联通启动了综合营帐为龙头的业务支撑系统改造的浪潮。中国移动在2000年正式成立，迅速进入了运营状态，当然希望业务支撑持续保持领先地位，因此在2000年底，总部开始筹划进行业务支撑系统的改造建设。这时，起到了最大推动作用的是辽宁，它率先实现了计费、营帐和客服系统的省级集中改造，虽然三个系统还是独立的，但它证明了业务支撑系统省级集中化改造的可行性。在辽宁进行集中化改造过程中，虽然遇到了地市公司非常大的阻力，但当时辽宁的张总非常坚定地推进集中化改造，召开了数次会议，统一地市公司老总的思想，使辽宁实现了业务管理和操作的省级集中，全面掌握了全公司的运营状况，推进了业务发展。总部领导几下沈阳，最终确定了支撑系统建设和发展的方向，决心实施全国范围的省级BOSS系统集中化改造，将“集中化”定为此次改造的核心思想。因此在进行BOSS集中化改造建设时，我们狠抓“集中”，只要对集中化有利的，我们就坚持；与集中化无关的细节，可以通过协商甚至让步来解决。 ??? 基于以上的情况，我理解在当时的背景情况下，集中化改造的战略核心目标是两点：一是推进业务运营从以地市为单位向以省为单位过渡；二是在业务支撑体系建设上不落后于竞争对手。所以，我们的所有措施都是围绕这两个战略目标进行的。在2001年的时候，由于业务支撑系统还是个比较小的市场，难以得到各方的重视，因为这个领域的资源是非常有限的。为实现后一个目标，我们采用的战术之一就是通过各种手段将优秀的资源吸引到中国移动这边。而且因为联通和中国移动在支撑网建设的根本指导方向上不完全一致（中国移动走的是一体化系统，集中的BOSS；联通强调的是一个体系，多个子系统），因此这些资源一旦被你先占用，那么别人不但在短期内难以使用，甚至在未来相当长的一段时间内，在合作伙伴中负责规划和技术的骨干就被拉上了这艘大船，资源将被固化。在这种指导思想下，中国移动BOSS建设不设入围、投资大等特点也就应运而生；对于移动大规模宣传、启动BOSS的前期预研，吸引了众多的眼球，许多原先准备投入做综合营帐的企业和人才都转向了BOSS，对联通来说是釜底抽薪，出现比移动大得多的资源缺口（当然，移动也有资源缺口）。 ??? BOSS的实施 ??? 接下来才是技术问题。集中化的方向没有错，公司上上下下，尤其是公司高层一再强调支撑系统集中化的必要性，但是我们具不具备这些技术力量呢？反对的声音也非常多的。对此，我们摸索出的具体战术也有很多，这里简单列举一些。 ??? 第一，总结、宣传计费系统省级集中化改造的经验，1998年中国移动开始实施计费系统的省级集中化改造。当时计费集中化改造很难，技术不成熟，但是经过一段时间，技术逐步成熟、系统逐步稳定，而且在数据量小的时候实施改造，相对代价小，1998年时客户上百万的省还不多，但是要现在做风险会更大；目前（指当时）业务规模还在快速增长，不早实施将来难度会更大，等等。利用这些已经发生的事情教育大家，树立信心，统一思想。 ??? 第二，推广辽宁的经验，当时辽宁接待了N多省公司的访问和学习，不仅是技术方面，其实主要还是管理和实施方面。 ??? 第三，总部站在比较高的角度，拿出了三层结构、三户模型、实体模型等一系列比较“high”的东西。规范是厂家的人参与编写的，而且BOSS又没入围，因此许多厂商都成了这些BOSS核心思想的宣传员，三人成虎嘛，开始自己都不相信；到后来说的多了，自己也理解了；再到后来省公司听的多了，也就有信心了。 ??? BOSS集中化是项大工程，对于决策者来说，要启动这样一个技术带动管理提升的项目，光有信心是不够的。在进行深入的调研后，总部针对中国地域性差异突出的特点，采用了自西向东的项目推广模式。对于中国许多事情来说，技术推广从东部开始是多的，但BOSS为什么从西部开始呢？因为在西部地区基本只有一个中心城市，就是省会，所以对于他们来说，搞定省会就能基本搞定全省。再加上总部给予适当的补贴，这些省公司高高兴兴地开始了改造。而东部沿海地区本来用户数多，技术风险高，在加上业务量分布相对均匀，没有单纯意义的中心城市，老总们很难下这个决心，项目启动是要滞后一些的。所以BOSS集中化改造从西部和部分直辖市开始实施是合理的。总部正视和利用这种现象，不期求全国同步，而是成熟一个，推进一个。等到西部地区通