美世国际职位评估工具(IPE3)介绍美世国际职位评估工具(IPE3)介绍.ppt

四个因素 十维度 IPE在体系中对每个因素详细定义出各纬度、各等级的含义 IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数 在评估开始之前... 在开始评估之前，需要选择合适的组织，作为被评估职位的统一座标范围 因素1：影响 组织规模的衡量考虑... 因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度 评估时首先确定“影响”的层次－－考虑一个职位对整体组织的影响 选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异 因素2：沟通 确定一个岗位所要求的沟通本质层次 再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质 因素3：创新 因素3创新的两个维度：创新和复杂性 创新的6个层次 创新程度的解释 基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有的复杂程度 因素4 ：知识 因素4知识的三个维度－－知识层次、团队角色、知识应用宽度 知识层次 知识的深度 确定团队角色 组织架构举例 知识应用的宽度 职位评估结果 * 美世国际职位评估工具(IPE3)介绍 创新 沟通 知识 影响 影响 创新 沟通 知识 贡献 影响 组织 知识 团队 应用范围 对象 沟通 复杂性 创新 建立和实施业务策略，对于事业部/职能部结果有重大影响 1 1 有限的 贡献级别 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 2 3 4 5 影响性质 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的 1 1 有限的 贡献级别 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 2 3 4 5 影响性质 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的 56 Y X 确定组织 明确的组织结构图和职位设置 确认过的职位说明书－工作职责 业务部门 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政 组织 A 组织 B 销售 产品 A 生产 财务 人力资源 产品 B 制造 设计 质量控制 组织 C 组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织 销售 产品 A 财务 人力资源 产品 B 人力资源部 从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围和本质 通过衡量: 组织规模 职位在组织内的影响 －影响（层次） －贡献度 组织的收入 组织类型 员工人数 Low High Low High 1 46 10 2 46 93 10 25 3 93 185 25 50 50 100 5 371 742 6 742 1,483 200 400 7 1,483 2,967 400 800 8 2,967 5,192 800 1,400 9 5,192 9,086 1,400 2,500 10 9,086 15,901 2,500 4,000 11 15,901 27,827 4,000 7,000 12 27,827 48,697 7,000 12,000 13 48,697 73,045 12,000 18,000 14 73,045 109,568 18,000 27,000 15 109,568 164,352 27,000 40,000 16 164,352 246,528 40,000 60,000 17 246,528 369,792 60,000 100,000 18 369,792 554,688 100,000 150,000 19 554,688 832,032 150,000 225,000 20 832,032 225,000 No. of Employees Table Economic Size Table Degree Level 4 185 371 100 200 例: 贸易公司 (200 员工) 经济规模: 4 员工规模: 5 计算平均: 4.5 组织规模: 4 显著 3 2 1 4 5 影响的性质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 1 2 3 4 5 部分 有限 显著 直接 首要 贡献级别 影响层次 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 影响区域 怎样影响 根据具体的标准和说明进行 + = 根据公司中长期策略制定运作计划，或负责制定公司级的新业务、产品、流程 根据组织的愿景，建立和实施长期的经营战略(3-5年） 领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值 在一个具体的目标和标准原则內工作 职位区域 相关职位区域 业务单元/部门 公司 集团 贡献级别 部分 有限 显著 直接 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献，对最终结果的取得无影响 对结果的取得有直接的、明显的影响 对结果的取得有显著的、根本的、权威性的贡献 对主要结果的取得有唯一的、决定性的影响 容易辨别的贡献，对最终结果的取得有间接的影响 本因素着眼于职位