精益产品开发简介.pptxVIP

精益产品开发 自主管理团队及其管理思路 传统的产品开发 我们习惯于传棒式流程：业务接受客户的产品需求，交给开发部门经理。开发经理交给设计人员，设计人员完成后交给研发人员，分别在五金和软面展开，直到打样完成。 我们感到： 知识浪费 组织管控，经理负责，而行动和知识又掌握在执行者手里，易造成职责不清； 信息传棒造成信息损失和信息错误、主观臆测，易造成设计失败返工； 将工作分解成多个阶段，各有目标，相互等待、推诿，易造成整体目标的迷失； 顺序推进和节奏不稳定的开发模式易于产生拥堵，扰乱其它项目的秩序； 专业职群分工，绩效评价困难，能者多劳，滥竽充数，易造成不思进取、大锅饭； 过去服务绩效： 指标 2010年 打样合格率 55.6% 按期交样率 83.2% BOM按期完成率 86.3% BOM平均错误数 / 人均打样产值 ＄116 员工离职率 6.8% 精益产品开发 精益产品开发是丰田公司长期探索的、以消除浪费增加价值为中心的、持续增进知识技术的产品开发体系； 特征：关注整个产品系统和目标实现，对总目标负责；责权利结合，计划和行动结合；有自律神经，能自我调整；持续改善学习 关于开发…… 假设： 只要产品方案基本确定，开发流程是基本固定的，开发绩效是可以衡量的； 透过不断学习和进步，人们可以胜任很多技术工作； 在职责明确、更具挑战的岗位上，人们会更努力工作； 精益的目的 以人为本，透过不断改善消除浪费，持续学习和创新知识/技术，来增进产品开发价值 定义： 开发价值——有效的产品实现方案（知识） 开发客户——制造部门 价值团队——实际开发人员 精益目标： 指标 2010年 目标 打样合格率 55.6% 92% 按期交样率 83.2% 96% BOM按期完成率 86.3% 98% BOM平均错误数 / 0.2件 人均打样产值 ＄116 ＄220 员工离职率 6.8% 6% 组织形式 项目小组——不需组织管控的纯开发作业团队（类似精益生产的Cell-Unit）： 具有整合开发全流程能力； 负责人和成员一起具体工作； 模糊分工，并行作业，合作； 具有自主接单和资源调配的权利； 对结果价值负责，成员共享成就； 过程控制 具有自律神经的生命体： 直接对接客户/业务和生产制造； 以需求目标拉动资源安排； 固定节拍流动，异常及时反映； 目视化过程，公开信息，接受纠偏； 能力不及事项求助外部资源； 支持团队 把组织图反转过来，管理人员去支持那些真正创造价值的团队： 独立技术开发部，累积技术基础，支持技术攻关； 部门经理理顺流程体系，协调内外部资源矛盾； 设计品保部协助阶段评审和执行纠偏； 激励向上 “交期和品质”目标导向，追求实际价值； 自主评价成绩，公开公平； 项目小组间相互协助，相互竞争； 小组成员努力学习，成为多专长能手； 设计过程比较 传统产品开发 上级 自己的任务 交办和报告 等待、推诿 拥堵失序 成绩看不见 精益产品开发 客户/工厂 总价值实现 自主计划行动 协同、合作 均衡有序 弹性灵活应变 成绩可衡量 目标 浪费 激励 设计成果比较 传统产品开发 长、变动 错误多 依要求设计 专业垄断 精益产品开发 短、稳定 可靠 会提案改进 竞争和成长 开发周期 资料产出 设计方案 人才依赖 推动计划 工作内容 11/5 6月 7月 8月 9月 10 12 12/5 1 规范流程节拍 2 筹建开发小组 3 建设目视化管理体系 4 建设品质纠偏体系 5 建立技术支持机制 6 建立绩效激励机制 7 推广实施 8 建立持续改善机制 帐 篷 开发 试 点 还须努力事项 流程节拍（标准）尚未取得共识，产生争议； 品保体系没有，品质纪律亟待规范； 人员能力参差不齐，尚需培育； 一线员工数量不足，制约改善成果体现； 谢 谢 聆 听 敬 请 指 导