TOC《关键链》汇报.ppt

* * * * * * * * * 逾时兼超支： 成功案例： 英法海峡隧道、挪威石油公司 U-2高空侦察机 第一课 为什么会有区别 成本大大超出预算，甚至考虑删除部分原先设计，开幕式迟了几个月仍未能通车；钻油平台的预算乘大四倍，祈祷不出乱子 只用了八个月实现了十年才能成功的发明 项目：一组旨在达到某一特定目的的活动，它们有明确的开始和终结 第一课 为什么会有区别 （一）成本超出预算 （二）时间超出期限 （三）项目的规模会设计内容被牺牲 (1)项目出现问题的正式原因 (2)项目出现问题的非正式原因 大多数项目的现状 功课：选择一个刚刚完成或即将完成的项目，访问项目经理及上司和前线工作的人 正式原因 1.异常恶劣的天气导致建筑工程延误 2.机器供应商遇到始料不及的难题 3.和马来西亚谈判员工雇佣条款，需时比预期的长 非正式原因（项目经理） 1.公司高层迫使我们接受不切实际的排程 2.公司明知价格较低的供应商不可靠，仍规定我们选择他们 3.虽然我们屡次要求，当局还是太迟才开始聘请和训练员工 筹建马来西亚的新生产设施 非正式原因（项目经理下属） １．过分依赖供应商的进展报告，时候才发觉所报资料不正确 ２．对马来西亚承建商监管不力 ３．项目组人员频繁地被调派去处理各种突发事故 ４．太多无谓的“协调会议”阻碍工程的进展 指责外面的世界 指责公司内部 员工地位越低矛头越是指向公司内部 互相攻击 不确定因素 第二课 来自员工的报告 第二课 真正的原因在哪 高斯分布图 预估项目时间 第二课 真正的原因在哪 墨菲定律的存在 最高管理层总是大刀消除安全时间 只有自寻死路、缺乏经验的人才会选择中间值 在预估中加入安全时间，以对付不确定因素 安全时间有200%以上 功课：在研究过的项目中，随意选取至少三个不同步骤，并找出每个步骤的预估时间怎样定出来的 兴建建筑物 90 挑选机器供应商 15 令建筑物发挥各种功能 30 制造所需机器 90 在建筑物内安装机器 30 计划评核图 第三课 关键路线 制作计划评核图：兴建一家工厂，我们要先把工厂建成，然后令它发挥各种功能，包括供水、安装电线、压缩气管等等，我们又要挑选制造机器的供应商，并给他们足够时间制造我们的机器，一旦建筑物各种功能齐备了，机器也来了，我们便可以安装，整座工厂也就万事俱备了 关键路线：最长的一串依存步骤，以时间计算 迟起步 空隙 90 30 30 90 15 早起步 空隙 90 30 30 90 15 甘特图 第三课 项目排班 一般情况下，大多人都会选择晚起步的办法。因为：1、推迟投资，直到必须用钱的时候才用钱；2、同一时间开始多项工作，必然导致项目经理不能专注 但是如果其他路径都是用迟的起步日期，很有可能导致整个项目都有延误的危险 导入TOC 新的来自企业管理哲学：TOC 制约法（Theory Of Constraints） 成本世界：任何局部改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为了达到整体改善，我们必须发动很多局部改善 有效产出世界：决定环链强度的是最弱的那个环，加强其他的环对整体改善没有帮助 导入TOC 在有效产出世界里，需要焦点集中，这里我们用到F5 第0步：定义目标 第1步：找出瓶颈 第2步：挖尽瓶颈 第3步：迁就瓶颈 第4步：打破瓶颈 第5步：回到第一步 导入TOC 控制成本 根据成本世界来管理 根据有效产出世界来管理 保障有效产出 有效益地管理 所有局部环节都有好表现，是达成好的成本表现的唯一方法 所有局部环节都有好表现，不是达成好的有效产出表现方法 大多数人不认同 1.预估时间是根据以往惨痛经历来制定，即分布曲线的最末端 2.涉及的管理层越多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加大安全时间以自保 3.预料到高层会消减整体完工时间，各人预先加大安全事件以自保 第四课 什么导致了项目的延误 依存关系，一个步骤的延误全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会被浪费掉； 并行步骤中最大的延误会被转嫁至下一个步骤，而其他任何一个提前完工完全不起作用 -5 -5 -5 +15 学生症候群，事情总是拖到最后一刻去解决 多任务，在多个项目中跳来跳去 A B C 10 10 10 A B C A B C 20 20 20 第四课 什么导致了项目的延误 鼓——缓冲——绳子 X 原料 制成品 物料流动方向 X 原料 制成品 物料流动方向 第五课 改变原有观念 共识： 我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期 引起的后果： 我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的累积。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全事件 公司的瓶颈：生产部 生产部的目标：依时完成开发任务 生产部的瓶颈：关键路线 挖尽瓶颈：不要浪费关键路线上的时间 迁就瓶颈：在