供应链中的运输-05-08.ppt

供应链管理的战略 实施供应链管理的两个前提条件 1、 企业能准确识别自身的核心竞争力 抓住本企业最核心的东西 2、 非核心业务确实能够实现外包 能够真正充分利用企业的外部资源 识别企业核心竞争力的分析框架 外包（outsourcing） 有效地支持核心竞争力战略的应用和实现 改善企业的运作业绩 可以减少长期资本投资 有效平衡企业的关键能力 实现外包战略的决策过程 采用外包战略需注意的几个方面 非核心业务外包前需考虑的四个步骤 基准比较（benchmark） 外包业务关键特征的明确认识 对关键特征进行衡量 没有不可预见的相互依赖关系 不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务 哈佛商学院的Christensen教授等研究发现 “获取巨大利润的力量在价值链上会向现有产品还不能提供顾客满意功能的那些活动上转移。” 实现供应链管理的战略规划 确定供应链管理的目标和原则 企业所在供应链面临的环境分析 企业现在的供应链网络SWOT分析 实现供应链管理的战略阶段划分 战略的实施与控制 确定供应链管理的目标和原则 为了适应外部环境的巨大变化和满足不断变化的顾客要求 在不断创新中，有效利用整个供应链网络的资源 最大程度上集成供应链网络系统，使得系统能以最低的成本、最好的灵活性、最快的速度提供给消费者质优价廉的产品和服务 企业所在供应链面临的环境分析 企业现在的供应链网络SWOT分析 对现在的供应链网络做了环境分析后 供应链涉及很多节点企业，这些企业跨区域、跨行业，所以它面临的环境会更复杂，受到环境的影响也更明显。 对现有供应链网络资源进行分析 有效调整现有供应链结构,强化优势、弥补不足。这种分析可能会使企业找到实施供应链管理的切入点。 实现供应链管理的战略阶段划分 Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段： 基础建设阶段，职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 动态的供应链调整阶段 一方面是适应不断变化的环境的客观需要，另一方面也是企业实现集成化的供应链管理后，自身能力得到增强，通过重新调整供应链网络的结构功能，实现进一步扩张的需要 。 实现供应链管理的战略阶段划分 战略的实施与控制 企业通过把自身的实际情况与上述几个阶段的特征进行对照，确定现在企业正处于实现供应链管理的哪个战略阶段，结合企业的战略目标，着手推进供应链管理的实施。 供应链战略联盟 战略联盟产生原因 市场组织理论 交易成本理论 基于资源的观点认为 企业内在的原因 提高企业各自的核心竞争力 开拓新的经营领域和进入新的产业 长期占领和开拓新市场 互通信息和规避风险 提高企业各自的核心竞争力是建立战略联盟的主要目的之一 提高企业核心竞争力的途径 内部的途径 自我发展、内部积累； 外部的途径 并购拥有自己所需专长的企业 发展核心竞争力 与拥有互补优势的企业建立战略联盟 与拥有某种专长和技术的企业结成战略联盟，由于数字技术和信息技术的发展，不但有可能，而且成本较低。 借助联盟内企业的资源优势和科研开发力量，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。 战略联盟层次（一） 产品层次 事业层次 公司层次 产品层次的联盟 市场型联盟 联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源； 产品开发型联盟 综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场； 产品扩展型联盟 以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品系列开发和市场拓展的战略联盟。 事业层次的联盟 双方在某一市场或某一经营领域内的联盟 其规模和合作范围都远远大于产品层次的联盟。 事业开发型联盟 双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，并寻求某个事业领域的发展 事业扩展型联盟 从合作的动机看，是立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。 公司层次的联盟即企业联盟 通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。 企业联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的各种战略资源 生产、经营上诀窍或独特的企业管理文化等， 进入某崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程再造。 战略联盟层次（二） 与供应商的联盟 与配套产品生产商的联盟 与消费者的联盟 与竞争对手的联盟 与科研机构的联盟等等 战略联盟层次（三） 研究与开发联盟 生产制造联盟 市场营销联盟 合资合作联盟等等 战略联盟层次（四） 供应链联盟 企业与供应商和客户的联盟关系 从联盟的内容来看，企业与供应商和客户的联盟可以有研发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟等等。 企业与供应商的联盟属于